Jakten på Supermann

Når behovet for å finne ny leder for en virksomhet melder seg er det viktig å finne «den rette». I jakten på «den rette» søker man gjerne en som både har relevant kompetanse og erfaring, og som har gode resultater å vise til. På toppen av dette tas det for gitt at kandidaten er sosialt veltilpasset.  En slik jakt kan fort fortone seg som jakten på Supermann. Og dersom du skulle være så heldig å finne ham er det ikke sikkert at det er så bra, likevel. Det er nemlig nettopp slike ledere som ofte «sporer av», og da kan lederskapet bli destruktivt.

Professor Ståle Einarsen ved Universitetet i Bergen har definert destruktivt lederskap som «systematisk og gjentatt adferd fra ledere som går på tvers av den legitime interessen til organisasjonen ved å underminere og/eller sabotere organisasjonens mål, oppgaver, ressurser, effektivitet og jobbtrivsel for underordnede. Denne formen for lederskap er ikke villet, men en konsekvens av ledernes tankeløshet, manglende sensitivitet eller selvtillit.»

I boken «The Elephant in the Boardroom – the Causes of Leadership Derailment» presenterer psykologiprofessor Adrian Furnham et teoretisk rammeverk - «det giftige triangelet» - som viser hvordan kombinasjonen av «giftige» ledere, følgere og omgivelser kan gi en farlig cocktail.

Når Furnham snakker om «giftige ledere» trekker han frem fem karakteristika:

«Karisma»; lederen har presentasjonsferdigheter og betydelig personlig energi, han legger begrensninger på kommunikasjon av kritikk og uenighet, han har ferdigheter i «impression management» og er tilsynelatende utrettelig.

«Personlig behov for makt»; lederen har en uetisk adferd preget av kontinuerlig fokus på egen vinning og selvpromotering, og har samtidig et sterkt behov for autoritet, trygghet og tilhørighet.

«Narsissisme»; lederen utviser arroganse og dominans, har en følt rettighet til å fortjene sin makt og har en opplevelse av grandiositet. Vedkommende er egoistisk og selvsentrert samtidig som han er intolerant og autokratisk.

«Negative livstemaer»; lederen har et negativt syn både på verden og sin egen rolle i den. På grunn av en tøff oppvekst med mye opplevd smerte og hjelpeløshet har disse en tilbøyelighet til å foretrekke tvangsteknikker i sitt lederskap.

«Hatideologi»; dette kan være selvhat som er vendt utover og manifestert som et generalisert hat mot autoriteter. Hatet blir benyttet for å legitimere sinne og harme.

Videre er egenskapene for «giftige følgere» klassifisert med:

«Negativ selvfølelse»; mennesker med lav selvfølelse som forventer at lederen kan hjelpe dem med å styrke den. Slike følgere tenderer mot å være hjelpeløse og fatalistiske, og håper at lederen skal kunne gi dem makt og innflytelse. Giftige ledere utnytter dette til å forsterke opplevelsen av passivitet samtidig som de gir følgerne håp om å slippe unna det vanskelige.

«Lav modenhet»; sårbare, umodne og påvirkelige mennesker er gode følgere til sterke, men giftige ledere.

«Ambisjoner»; mennesker på jakt etter status er gode følgere. Jo flere psykologiske og materielle fordeler man ser ved å følge, desto raskere tilpasser en seg lederen.

«Usosiale verdier»; enkelte mennesker preges av grådighet og egoisme. Undersosialiserte eller sterkt moralske mennesker er tilbøyelige til å støtte giftige ledere.

Til sist har vi «giftige omgivelser»:

«Manglende stabilitet»; politisk, økonomisk og sosial ustabilitet oppleves veldig skremmende. Giftige ledere utnytter slike situasjoner ved å tilby radikale virkemidler for å sikre ro, harmoni og fremskritt. Lederne oppnår mer autoritet og makt enn de ønsker å gi fra seg.

«Oppfattet trussel»; jo mer folk føler seg personlig truet, desto flere fiender ser de – både internt og eksternt. Slike mennesker søker ledere som kan love dem trygghet.

«Kulturelle verdier»; organisasjoner som ikke er komfortable med tvetydighet og usikkerhet er særlig eksponert. Kulturer som har et sofistikert sett med regler og ritualer som gir enkle løsninger på komplekse problemer er fordelaktige verktøy for giftige ledere.

«Fravær av regnskap og ansvar»; makten er sentralisert og overvåkende myndighet og ansvar er kneblet.

Selv om dette kan sees på som teoretiske ytterligheter vil nok de fleste organisasjoner ha elementer av slike negative trekk, noe som tilsier at risikoen for en negativ kulturell og organisatorisk utvikling alltid vil være tilstede.

Det internasjonalt velrennomerte Solstrandprogrammet bruker boken «Living Leadership» (Binney, Wilke & Williams) som introduksjonsbok for sitt lederutviklingsprogram. Denne boken tar utgangspunkt i at ledelse og lederskap er en sosial prosess. Forfatterne mener at lederskapet må sees i sammenheng med den konteksten det skal utøves i. Følgelig blir dynamikken i situasjoner, organisasjonen og grupper like viktig som den enkelte leder. For å kunne være effektive i rollen er det derfor viktig at lederen, med sine kvaliteter og sin kompetanse, passer inn i den aktuelle konteksten. Budskapet til Binney, Wilke & Williams er at vi trenger ledere som er «gode nok».

I forlengelsen av dette må også ledelseseksperten Jim Collins nevnes. Han hevder at de mest suksessrike og visjonære bedriftene har sitt fundament i en sterk og konsistent kultur - med et tilhørende positivt verdigrunnlag (jfr «Built to Last»). Collins mener at organisasjoner som lykkes med å rekruttere inn ledere og medarbeidere med «riktig» verdigrunnlag – og som passer inn i kulturen i virksomheten - har særlig gode forutsetninger for å skape vekst over tid.

"Kjenn deg selv" sa filosofen Sokrates; det er et klokt utgangspunkt for riktige ledervalg. Dersom du er på lederjakt vil det være lurt å ta utgangspunkt i både strategi, kultur, verdigrunnlag og virksomhetens sosiale behov.  Deretter bør du besvare spørsmålet om hva som er godt nok for å kunne lede. Supermann finnes nemlig ikke.