Den brennende plattformen

Nylig overvar jeg et spennende foredrag med VG-redaktør Torry Pedersen der han fortalte om sin lederhverdag i en svært omskiftelig og krevende tid i Norges mest solgte avis.

Pedersen fortalte at VG har gått fra å selge 390.000 aviser daglig i 2003 til å selge om lag 140.000 papiraviser daglig i 2015, noe som betyr at VG har mistet 70 % av sitt tradisjonelle inntektsgrunnlag i løpet av 12 år. Han fortalte at VG hadde fulgt utviklingen i papiravissalget nøye, analysert årsakene til salgssvikten, vurdert fremtidsmulighetene og implementert strategiske beslutninger ut i fra dette. VG hadde etablert sin «brennende plattform» og handlet ut i fra det.

Uttrykket «brennende plattform» har sin opprinnelse fra den tragiske brannkatastrofen på Piper Alpha-plattformen i Nordsjøen i 1988 som kostet 165 mennesker livet.  61 mennesker overlevde. I ettertid er det blitt fortalt at de overlevende fra ulykken ble stilt overfor to valg - enten å bli værende om bord og håpe på at brannen ble slukket eller å hoppe i den iskalde Nordsjøen. De fleste av dem som overlevde hoppet på havet.

«Brennende plattform»-begrepet er knyttet til arbeid med endringsprosesser og omstillinger.  En av de mest toneangivende innenfor endringsledelse er Harvardprofessor John P. Kotter. I boken sin «Leading change» har han utviklet et åtte-trinns rammeverk for hvordan man kan gjennomføre og lykkes med varige endringer:

1. Etablér en forestilling om at situasjonen er alvorlig og at det haster («sense of urgency»)
2. Skap en veiledende koalisjon (etablér et samarbeidende team med autoritet og tyngde)
3. Utvikle en visjon og en strategi for å gi endringen retning («dit skal vi»)
4. Kommunisér visjonen, etterlev den og vær rollemodell («walk the talk»)
5. Gi makt og innflytelse til bredt anlagte handlinger i tråd med visjonen og ta bort hindringer
6. Skap seire på kort sikt («quick wins») og fremhev menneskene som bidrar til dette
7. Forsterk seirene og skap mer endring gjennom nye prosjekter og med nye endringsagenter
8. Forankre nye tilnærminger i kulturen og utvikle en kommunikasjons- og ledelsesform som omfavner endringene

Det første punktet, forestillingen om at situasjonen er alvorlig og at ting haster, er naturligvis svært kritisk. Kotter mener at mange endringsprosesser stopper nettopp her - i «første sving» - på grunn av selvtilfredshet og passivitet, og trekker frem følgende forklaringer:

• Fraværet av en omfattende og synlig krise. Bedriften taper ikke penger, ingen mister jobben, man er ikke truet av konkurs og det er ingen negative nyheter.
• For mye ressurser er tilgjengelig i virksomheten. Det underliggende budskapet er "vi er rike og gjeldfrie, vi er vinnere og må ha gjort noe rett".
• Lave standarder for å prestere. Man fokuserer på egne resultatforbedringer fra år til år heller enn å se på hvordan man utvikler seg i forhold til bransjen over tid. Kulturen i virksomheten er at man "gjør så godt man kan " og er tilfreds med å være "midt på treet".
• Organisatoriske strukturer får medarbeiderne til å ha et for snevert fokus. Eierskap til resultater er ikke delegert ("Det er sjefen som er ansvarlig, ikke jeg").
• Interne målesystemer har fokus på feil måleparametere. Målene som settes er for defensive og for enkle å oppnå. 
• Utilstrekkelig tilbakemelding om egne prestasjoner fra eksterne. Hva sier misfornøyde kunder, sinte aksjonærer eller frustrerte leverandører?
• Det er kultur for å "skyte budbringeren" når dårlige nyheter kommer ("Det er de andre sin feil - vi har ikke gjort noe galt").
• Den menneskelige natur; vi har anlegg for fornektelse når vi blir truet. Vi liker ikke problemer og ønsker å overse dem.
• For mye "fornøyd snakk" fra toppledelsen ("Joda, vi har utfordringer, men se på hva vi har fått til!").
   

Kotter slår fast at en grunnleggende forutsetning for å lykkes med å skape varig endring er at de som blir konfrontert med endringsbehovet forstår hvorfor det haster og tar inn over seg at man må handle.

VG har - foreløpig - evnet å oppdage og møte disse utfordringene. De har klart å endre seg i en digitalisert retning og har dermed forsvart sin posisjon som landets mest leste avis. Men de har ikke råd til å «hvile på laurbærene». De er nødt til å være i bevegelse – hele tiden.

Å stille spørsmål med hvor vi er og hva vi vil – og handle ut ifra det, er vår viktigste overlevelsesegenskap. «Det er ikke den største eller den sterkeste som overlever, men den som er mest tilpasningsdyktig», sa Charles Darwin. Dersom vi ser rundt oss ser vi at endringsprosesser foregår hele tiden; samfunnet forandrer seg i et større og større tempo. Og den utviklingen stopper ikke opp. Hvem hadde for eksempel trodd for noen år siden at verdens største drosjeselskap ikke eier en eneste drosje (Uber), at verdens største tilbyder av overnattinger ikke eier et eneste rom (Airbnb), at verdens mest populære medieplattform ikke selv utarbeider noe innhold (Facebook) eller at verdens største kinofremviser ikke eier en eneste kino (Netflix)?

I 1964 sang Bob Dylan: «Come mothers and fathers. Throughout the land. And don’t criticize. What you can’t understand. Your sons and your daughters. Are beyond your command. Your old road is Rapidly Agin’. Please get out of the new one. If you can’t lend your hand. For the times they are a-changin’”.  Det slår meg at Dylan er mer aktuell enn noensinne.