Spranget

Det var mange som sperret opp øynene da jeg valgte å forlate rådgivnings- og revisjonsbransjen til fordel for museumsdrift. "Dette var vel et spesielt karrierevalg - å gå fra en kommersiell aktør som lever av å selge tjenester til en aktør som i hovedsak driver ikke-kommersielt og med et tydelig samfunnsoppdrag er vel uvanlig?" var en av kommentarene. 

Men er det egentlig et så stort sprang? Jeg synes ikke det - jeg er en person som liker utfordringer og motiveres av å bli kjent med nye organisasjoner og bransjer. Å høste nye erfaringer ved å utfordre etablerte konvensjoner er også en viktig drivkraft for meg. Men dette er ikke den fulle og hele forklaringen. 

For å utdype dette har jeg lyst til å ta et tilbakeblikk og fortelle om hvordan jeg ble ansatt i EY for seks år siden. Den gangen ble jeg kontaktet av han som skulle bli sjefen min, partner Eirik Moe. Han gav meg følgende utfordring: "Har du lyst å etablere et kontor for EY helt fra scratch - uten kunder og uten ansatte?"

Dette var en sinnssyk idé, tenkte jeg. Jeg hadde ikke praktisert som revisor og rådgiver på nesten 10 år (!) og var egentlig ferdig med den bransjen. Men på den annen side, hvor vanlig er det å få en slik mulighet der man kan få være både gründer og representant for et av verdens største rådgivnings- og revisjonsselskaper? Jeg kjente ingen slike tilfeller, og konkluderte med at jeg ikke hadde noe å tape. Uansett hva som skjedde ville jeg lære enormt mye, utvikle meg på veien, oppnå anerkjennelse for å ta utfordringen og kjenne på hvordan det er av å skape noe på egenhånd. Og så var det jo veldig spennende å få en slik utfordring, da, jeg visste jo ikke hvordan det ville ende. Det var som et Kinder-egg. 

Men min nye sjef bad meg om å gjøre en avsjekk før jeg tok endelig beslutning; "Før du bestemmer deg vil jeg at du skal ta stilling til om du kan identifisere deg med EY sitt verdigrunnlag og det samfunnsoppdraget vårt selskap har." Dette var et spørsmål jeg aldri hadde blitt utfordret på før og jeg ble overrasket. I positiv forstand. 

Jeg er selv svært opptatt av at jeg kan identifisere meg med og stå inne for virksomhetens formål og forretningsidé når jeg skal velge arbeidsgiver. Men jeg er også opptatt av at det er samsvar mellom virksomhetens verdigrunnlag og etterlevelsen av disse - det finnes nok av "festtaler". Jeg har dessuten utviklet en egen verdimessig rettesnor for min profesjonelle gjerning:

• Bygge stein på stein
• Mot, tillit og likeverd
• Glede meg over turen - skape liv på veien

I tillegg til dette har jeg alltid hatt et samfunnsengasjement - særlig for kulturlivet - jeg verdsetter virksomheter som er eksplisitt opptatt av dette. Og sist, men ikke minst; når jeg har bestemt meg går jeg "all in"!

Et globalt revisjons- og rådgivningsselskap som EY er en kunnskapsorganisasjon som lever av tillit og godt omdømme. Selv om det er viktig med gode rutiner for risikostyring er ikke tillit og omdømme enkelt å detaljstyre. Et nødvendig supplement er derfor enhetlig kultur og adferd på tvers av nasjonaliteter og mennesker; man skal kjenne igjen kvaliteten i EY sitt arbeid uansett hvor man er i verden. EY sitt overordnede mål er å bidra til at næringslivet og arbeidslivet fungerer bedre ved å øke tilliten i næringslivet, skape bærekraftig vekst og utvikle talenter; oppsummert i slagordet «Building a better working world». Firmaet arbeider kontinuerlig med videreutvikle en kultur basert på verdier, global tilnærming, entreprenørskap, bedriftskultur, samfunnsansvar og etiske regler. 

Det Eirik Moe bad meg om å sjekke ut gjorde meg opprømt. Jeg innså at det var god match mellom EY sitt verdigrunnlag og det jeg selv var opptatt av:

Verdier:

• Vi står for integritet, respekt og samhandling
• Vi har driv, entusiasme og mot til å gå foran
• Vi bygger varige relasjoner ved å gjøre det riktige

Bedriftskultur:

• Inkludering. Rekruttering av de dyktigste menneskene er bare starten. Inkludering betyr at våre medarbeideres stemmer blir hørt og verdsatt. Dette bidrar ikke bare til at vi tiltrekker oss, og beholder, de beste medarbeiderne, men det gir også bedre løsninger for våre kunder og vår organisasjon.
• Utvikling. Vår tilnærming til utvikling innebærer å tilby læring, erfaringer og coaching til våre medarbeidere, så de kan videreutvikle sine karrierer og levere best mulige resultater for våre kunder. I tillegg tilbyr vi flere programmer for nåværende og fremtidige ledere i vår organisasjon.
• Engasjement. Vi ønsker at alle våre medarbeidere skal være entusiastiske i sitt arbeid og overfor sine kolleger. I tillegg vil vi skape et godt arbeidsmiljø som gir fleksibilitet til å nå sine profesjonelle og personlige ambisjoner. Vi engasjerer våre folk på utallige måter, fra å velge de riktige personene til å lede store endringsprosesser, til å vise interesse for våre folk som individer og si takk for en godt utført jobb.

Samfunnsansvar:

• Samfunnsansvar er nødvendig for å sikre en bærekraftig utvikling av EY sin virksomhet. Samfunnsansvaret er delt inn i tre hovedområder; utdanning, enteprenørskap og miljømessig bærekraft.

På tilsvarende måte analyserte jeg muligheten med å jobbe med Musea i Sogn og Fjordane. Det nye elementet denne gangen var at jeg hadde lyst til til å ta steget helt opp og lede en virksomhet. Da jeg fordypet meg i museets ansvarsoppgaver forstod jeg fort valget ikke var vanskelig.  Samfunnsansvaret fant jeg oppsummert i de fire «F»-ene som er nedfelt i Stortingsmelding 49 (2008-2009) om målene for utvikling av museumssektoren. Disse er forankret i Musea i Sogn og Fjordane sine hovedmål:

• Forvaltning: Museene sine samlinger skal sikres og tas best mulig vare på for ettertiden og gjøres tilgjengelige for publikum og for forskning. Viktige delmål vil være gode forhold for sikring og bevaring, og fokus på prioritering og koordinering av samlingene.
• Forskning; Forskning og kunnskapsutvikling ved museene er et nødvendig faglig grunnlag for innsamling, dokumentasjon og formidling. Et delmål vil være økt forskningssamarbeid, både i museumsnettverket og mellom museene og forskningsmiljøer i kunnskapssektoren.
• Formidling; Museene skal nå publikum med kunnskap og opplevelser og være tilgjengelige for alle. Dette forutsetter tilrettelegging for ulike grupper og aktuell formidling som fremmer kritisk refleksjon og skapende innsikt.
• Fornying; Gjennom faglig utvikling, nytenkning og profesjonalisering skal museene være oppdatert og aktuelle i alle deler i vikrsomheten, være solide institusjoner og spille en aktiv samfunnsrolle. Et delmål vil være å utvikle digital forvaltning og formidling.

Konklusjonen ble at jeg følte meg beredt til å lede en kunnskapsorganisasjon med et samfunnsansvar. Riktignok skal jeg innrømme at jeg ikke har mye kunnskap om museumsdrift, men jeg er overbevist om at det skal jeg klare å lære meg. Læring er jo en utmerket motivasjonsfaktor. 

Satt på spissen vil jeg dermed hevde at den største forskjellen er at EY lever av å selge kunnskapen til dem som betaler for det, mens Musea i Sogn og Fjordane gjør kunnskapen tilgjengelig til alle. Forskjellen er ikke så stor!

Varsleren

I sin nyeste bok «Økonomisk kriminalitet - ledelse og samfunnsansvar» omtaler BI-professor Petter Gottschalk den såkalte Gramartsaken. I denne saken ble daglig leder Øivind Myhrvold og styreleder Casino Steel dømt til fengsel for underslag. Jeg kjenner Gramartsaken godt; jeg var nemlig varsleren.  

Som nyutdannet og kulturinteressert siviløkonom startet jeg jobbkarrieren min som økonomisjef i paraplyorganisasjonen Samlet Norsk Rock i 1997. Organisasjonen samlet musikkorganisasjonene Norsk Rockforbund, Rockens Interesseorganisasjon, AKKS, NorgesNettet og Grammofonartistenes Forening (Gramart) på Arbeidersamfunnets plass i Oslo, hvor alle kjempet felles sak inn mot Stortinget for pop- og rockmusikkens kår i kulturlivet.

 

Det viste seg fort at organisasjonene hadde et konfliktfylt samkvem. Jeg ble likevel overrasket da jeg oppdaget omfattende avvik i regnskapene til Gramart. Jeg tenkte at det var viktig å rydde raskt opp, og valgte å informere styret og revisor skriftlig om dette.

 

Til min store forbauselse fikk jeg signaler om at Gramartstyret ikke ville prioritere saken, og jeg ble irettesatt av styreleder for at jeg ikke hadde tiet om forholdene overfor styret (noe jeg senere også fortalte retten fra vitneboksen). Jeg fikk et klart inntrykk av at saken skulle dysses ned. Dette var ikke reaksjonen jeg hadde forventet. Jeg ble fortvilet – både av det jeg tolket som et bevisst forsøk på å tildekke lovbrudd, fordi jeg følte på sviket mot alle de gode folkene jeg kjente i organisasjonen og fordi jeg i min ensomme rolle som fagperson ikke ble tatt på alvor.

 

Høsten 1998 besluttet jeg derfor å bli en varsler. Jeg sikret dokumentbeviser og etablerte kontakt med Dagens Næringsliv. Et år senere, lørdag 18.september 1999, var hele forsiden av Dagens Næringsliv preget av et stort nærbilde av Øivind Myhrvold med overskriften "Rock´n rot". Inne i avisen var det en omfattende artikkel over fem sider som fortalte en historie om udokumentert pengebruk, feriehus i Hellas og fordekte lønnsutbetalinger (se også DNs metodedokument til Skup).

 

Mange var opptatt av hvilke «utro tjenere» som hadde snakket med DN-journalistene. Jeg gikk derfor med en konstant frykt for å bli hengt ut i hovedstadspressen med navn og bilde. Heldigvis slapp jeg med skrekken – i første omgang.

 

Overraskende nok døde saken hen og kontrollutvalget i Gramart frikjente de to lederne.  Men en gruppe Gramart-medlemmer godtok ikke renvaskingen og gikk til Økokrim-anmeldelse. Anmeldelsen førte til en nyhetseksplosjon hvor VG, Dagbladet, Aftenposten og Dagsavisen hang seg på med ulike vinklinger. Og denne gangen gav det seg ikke.

 

Høsten 2002 - fire år etter varslingen - kom rettssaken opp. De tiltalte stilte med to av landets beste skrankeadvokater, John Christian Elden og Erling Lyngtveit. Vitnelisten var lang og ble presentert i en helsides artikkel i Dagbladet. Der fremkom også mitt navn. Ikke overraskende ble jeg som nøkkelvitne for Økokrim kjørt knallhardt av advokatene - min troverdighet skulle ødelegges. Det var en ganske spesiell opplevelse å bli forsøkt systematisk undergravet bare fordi jeg hadde sagt ifra om at noe jeg mente var galt. Da dommen kom følte jeg bare lettelse over at saken var over.


Det er forøvrig godt å se at Gramart lever i beste velgående i dag - jeg har aldri vært i tvil om foreningen har en viktig rolle i kulturlivet.

 

Med tiden har jeg fulgt med i flere varslersaker; mange av dem har vist at varsling medfører en betydelig psykisk og sosial belastning. Ifølge journalist Hilde Harbo rammes hver tiende varsler av represalier (se «Varsling– en risikosport»).

 

Det er et krav at bedrifter skal ha en forsvarlig varslingskanal. Dersom du vurderer å varsle vil jeg likevel råde deg til å lese Arbeidstilsynets veileder «Varsling om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen»  og snakke om saken med noen du stoler på først. HR-medarbeidere, advokater og revisorer kan i slike sammenhenger være gode samtalepartnere. Revisorer har også et særskilt lovregulert samfunnsansvar når det gjelder rapportering av misligheter og økonomisk kriminalitet gjennom Revisorloven og Hvitvaskingsloven.