Makt mot innovasjon og nytenkning

I sin bok «Why Nations Fail - The Origin Of Power, Prosperity and Poverty» dokumenterer Daron Acemoglu og James Robinson at dersom samfunn skal sikre utvikling og vedvarende vekst er det avgjørende at de er fundert på inkluderende institusjoner og at man tillater kreativ destruksjon.

Med «inkluderende institusjoner» mener forfatterne samfunnsinstitusjoner som er preget av stabilitet, konstitusjonelt folkestyre og forutsigbart lovverk.

I forståelsen av «kreativ destruksjon» er det en grunnleggende aksept for at nyskaping og innovasjon får utfordre rådende teknologi og tankesett – noe som kan true etablerte arbeidsplasser på kort sikt.  

Acemoglu og Robinson viser at uten inkluderende institusjoner og kreativ destruksjon sakker man akterut i den økonomisk utviklingen. Et viktig trekk med slike samfunn er at elitene tviholder på makten for å unngå å miste sine privilegier; makt er viktigere utvikling og vekst. 

Denne analysen kan også gjøres i et mikroperspektiv og relateres til småsamfunn. Det er lett å observere at dersom det inntreffer negative hendelser som truer dagens tilstand ligger det i samfunnets ryggmargsrefleks å beskytte seg. En god illustrasjon på dette finner vi i Henrik Ibsen sitt teaterstykke «En folkefiende», hvor handlingen finner sted i en mindre norsk kystby. Byen er svært avhengig av turisme og inntektene fra badeanlegget; «Sunnhetsbadet». Når Doktor Stockmann oppdager at vannkilden til badeanlegget er forgiftet prøver han forgjeves å få frem sannheten slik at det kan gjøres riktige og nødvendige tiltak. Men han blir motarbeidet med alle midler av myndigheter, borgerskap og den «forbannede kompakte majoritet».

Doktor Stockmanns prinsippfaste holdning gir store negative konsekvenser både for ham selv og for familien, og det er åpenbart at han blir utsatt for hersketeknikker fra makthaverne. Begrepet «hersketeknikk» ble forresten introdusert av sosialpsykologen og politikeren Berit Ås i 1979. Ås var opptatt av å vise hvordan menn utmanøvrerte kvinner ved å svekke kvinnenes selvfølelse og passivisere dem. Hun identifiserte i den forbindelse fem hersketeknikker; usynliggjøring, latterliggjøring, tilbakeholdelse av informasjon, fordømmelse og påføring av skyld og skam.

I boken «Makt og påvirkningskraft. Hvordan få gjennomslag på jobben» peker BI-professor Linda Lai på at makt handler om hva slags avhengighetsforhold det er mellom mennesker. Hun sier at makt handler om kontroll over ressurser som er verdifulle for andre, for eksempel penger, informasjon, teknologi, kunnskap, anerkjennelse, nettverk eller beslutningsmyndighet. Den som har mest kontroll, har mest makt. Og den som har minst kontroll, er avhengig av den andre. Kontroll over attraktive ressurser gjør det mulig å tilby andre belønning i form av tilgang til ressurser de ønsker, samt å påføre andre ulempe ved å holde tilbake ressursene.

Satt på spissen innebærer dette at dersom man ønsker å få til endring eller skape noe nytt må man enten beherske maktens språk – og spille spillet «politisk korrekt» for å få tilgang på ressurser og nettverk - eller så må man kjempe «the hard way», slik doktor Stockmann gjorde.

I en tid med mye fokus på «den nye oljen», omstilling og jobbskaping er det viktig å ha i bakhodet at nyskaping og innovasjon til syvende og sist dreier seg om hva samfunnet tillater av nye perspektiver og kreativ destruksjon. Den beste måten å skape et bærekraftig og blomstrende samfunn er å legge til rette åpenhet, takhøyde og aksept for å bli utfordret på etablerte tankesett.

I de siste årene har vi sett flere spennende gründersuksesser i Sogn og Fjordane; blant annet Paneda i Selje, Melin Medical på Sandane og Highsoft i Vik. Som engasjert innbygger i Sogn og Fjordane er det likevel nærliggende for meg å stille spørsmål om hvordan det står til med skaperkraften, nytenkningen og risikoviljen for øvrig i fylket. Jeg tror at det er et betydelig uutnyttet potensiale her. Det handler mye om å tørre å utfordre «vedtatte» sannheter.

Den digitale tsunamien

I forbindelse med utredningen "Elevenes læring i fremtidens skole" (NOU 2014:7) ble det utarbeidet en analyse om hvordan digitalisering og automatisering vil påvirke fremtidens jobber. Analysen viser at én av tre jobber kan bli digitalisert. Av de yrkene som er mest utsatt finner vi regnskapsførere, butikkmedarbeidere og telefonselgere. Oversikten viser også at min egen yrkesgruppe, revisorer, er svært utsatt. Utredningen slår fast at de som får det vanskeligst er de som er minst fleksible og som har lavest kompetanse.


Dersom vi ser rundt oss ser vi at digitalisering og automatisering skjer overalt og at det utvikles nye produkter og nye løsninger på våre ulike behov hver eneste dag. Hele bransjer veltes om gjennom såkalt digital disrupsjon.

Uber truer eksempelvis taxinæringen globalt med sin app hvor du enkelt kan bestille taxi, betale og gi tilbakemelding på turens kvalitet - dermed slipper man telefonisk bestilling med taxisentralen, venting i kø, og medbringing av kort eller kontanter til betaling.

Neste steg er å kombinere app-teknologien med førerløse taxier. Dette er like om hjørnet; Uber samarbeider for eksempel med Volvo om et pilotprosjekt i Pittsburgh, og i Singapore utvikler selskapet NuTonomy en egen førerløs taxiløsning. I England har man allerede gjort lovendringer som gjør førerløse biler lovlig på landeveien og i Gøteborg skal Volvo teste ut 100 førerløse biler i gatene.

I finansnæringen er buzz-ordet "FinTech", og bankene ruster nå voldsomt opp for å møte utfordringene. En viktig driver er EU som har åpnet opp for å tillate andre aktører enn banker til å tilby betalingstjenester fra 2018. Vi ser eksempelvis at en lokal bank som Sparebanken Vest nylig sa opp mange medarbeidere og samtidig investerte betydelig i ny IT-teknologi og digitaliseringskompetanse for å møte fremtidens utfordringer.

Masseoppsigelsene i TV2 i høst er også et direkte resultat av den rivende digitale utviklingen. Administrerende direktør Olav T Sandnes slo fast i et intervju med Dagens Nærlingsliv at streamingteknologien med Netflix i spissen har overrumplet det norske TV-markedet. TV2 bygger nå om forretningsmodellen sin og satser tungt på nett-TV og nettjournalistikk.

Også kraftbransjen blir kraftig utfordret gjennom fremveksten av IT-sentre, smarthusteknologi og nye lovkrav om smarte strømmålere.

Nylig ble det kjent at IT-sentre og aktører som IBM og Facebook nå forbruker mer energi enn hele den globale flytrafikken. Her i Nordfjord har vi Lefdal Mine Datacenter som et spennende eksempel på mulighetene som ligger i denne utviklingen.

Et nytt norsk lovkrav gjør at det skal plasseres ut nye og avanserte strømmålere i alle norske husstander i løpet av 2017. Kraftbransjen har i flere år jobbet med å utvikle nye produktløsninger basert på datafangst fra smarte strømmålerne. I Hyen har eksempelvis Sogn og Fjordane Energi hatt pilotprosjektet "Smart Valley" for å finne ut hvordan man kan bruke strømmålerdata til energieffektivisering og gi klimagevinster. I Apple sin siste store oppgradering av operativsystemet iOS 10 for iPhone kom det for øvrig en egen standard "Hjemme"-app som legger til rette for styring av lys, låser og termostater. 

Når vi ser omfanget og tempoet på den digitale utviklingen er det kanskje ikke så rart at enkelte har begynt å snakke om den fjerde industrielle revolusjon.

Den største forskjellen på mennesker og kunstig intelligens og roboter er at mennesker evner å vurdere komplekse problemstillinger og prioritere basert på skjønn og kognisjon i en gitt psykososial kontekst. Det kan ikke en datamaskin gjøre på samme måte. Der ligger muligheten vår. Jeg tror at vi finner fremtidens arbeidsplasser ved å kombinere høy kompetanse og kvalitet med klokskap.

Den digitale tsunamien er underveis.  Er du forberedt?

God eierstyring og selskapsledelse vs offentlig eierskap

I Sogn og Fjordane er det flere bedrifter med allmennhetens interesse som har offentlig eierskap, for eksempel Fjord 1, Sogn og Fjordane Energi, Sunnfjord Energi og Sognekraft. Nettopp fordi disse virksomhetene har det eierskapet de har, at de forvalter store verdier og er viktige lokale arbeidsgivere er det stor interesse omkring drift og styring av dem. I det siste års debatter i ulike lokale medier om forvaltning av offentlig eierskap er det mitt inntrykk at det eksisterer en del misforståelser omkring rollefordeling og eiernes styringsmuligheter.  Nå sist er det styrevalget i Sogn og Fjordane Energi som har fått oppmerksomhet.

Klare regler for god eierstyring og selskapsledelse - også kjent som «corporate governance» - vil styrke tilliten til virksomhetene og bidra til størst mulig verdiskaping over tid, til beste for aksjonærer, ansatte og andre interessenter. Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) har som en konsekvens av dette utarbeidet en anbefaling om hva som skal til for å sikre god eierstyring og selskapsledelse (se også: www.nues.no).

Formålet med anbefalingen er å bidra til å klargjøre rolledelingen mellom aksjeeiere, styre og daglig ledelse utover det som følger av aksjelovene. NUES har utarbeidet hele 15 underkategorier av anbefalingen, som først og fremst retter seg mot selskaper i noterte markeder i Norge (for eksempel Oslo Børs og Oslo Axess).

Selv om anbefalingene primært gjelder for børsnoterte virksomheter kan det være svært nyttig og relevant å ha kjennskap til både for rådmenn og folkevalgte.  Jeg vil derfor kommentere noen av prinsippene rundt god eierstyring og selskapsledelse nedenfor.

«Virksomhet». Selskapets virksomhet bør tydeliggjøres i vedtektene, og selskapet bør ha klare mål og strategier for sin virksomhet. Vedtektenes formålsparagraf og selskapets mål og hovedstrategier bør fremgå av årsrapporten.

«Selskapskapital og utbytte». Selskapet bør ha en egenkapital som er tilpasset mål, strategi og risikoprofil. Styret bør utarbeide en klar og forutsigbar utbyttepolitikk som grunnlag for de utbytteforslag som fremmes for generalforsamlingen. Utbyttepolitikken bør gjøres kjent for eierne.

«Likebehandling av aksjeeiere og transaksjoner med nærstående». Det anbefales at det kun skal være én aksjeklasse i selskapet. Transaksjoner i egne aksjer bør gjøres til markedsverdi eller på andre måter som ivaretar likebehandling av aksjonærer. Det bør foreligge en uavhengig verdivurdering ved transaksjoner mellom selskaper i samme konsern hvor det er minoritetsaksjonærer.

«Aksjers omsettelighet».  Selskapets aksjer skal i prinsippet være fritt omsettelige og det bør ikke vedtektsfestes noen form for omsetningsbegrensninger.

«Generalforsamling». Styret bør legge til rette for at flest mulig aksjeeiere kan utøve sine rettigheter ved å delta i selskapets generalforsamling, og det bør også sikre at generalforsamlingen blir en effektiv møteplass for aksjeeiere og styre.

«Valgkomité». Selskapet bør ha en valgkomité.  Valgkomitéen bør vedtektsfestes, og generalforsamlingen bør fastsette retningslinjene for dens virke. Valgkomitéen bør være sammensatt slik at hensynet til aksjonærfellesskapets interesser blir ivaretatt. Flertallet av valgkomitéens medlemmer bør være uavhengig av styret og øvrige ledende ansatte. Valgkomitéens innstillinger bør begrunnes.

«Bedriftsforsamling og styre, sammensetning og uavhengighet». Det er eierne som med sine fullmektiger velger selskapets styre på generalforsamlingen. Styret bør settes sammen slik at de kan ivareta aksjonærfellesskapets interesser og selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold. Det anbefales at styret blir satt sammen på en måte som sikrer at det kan handle uavhengig av særinteresser. Flertallet av de aksjonæreiervalgte medlemmene bør være uavhengige av ledende ansatte og vesentlige forretningsforbindelser. Minst to av styremedlemmene bør være uavhengige av selskapets hovedeiere. Styremedlemmer bør ikke velges for mer enn to år av gangen.

«Styrets arbeid». Styret bør fastsette en årlig plan for sitt arbeid med vekt på mål, strategi og gjennomføring. Det bør fastsette instrukser for styret og den daglige ledelsen med særlig vekt på klar intern ansvars- og oppgavefordeling. For å sikre en uavhengig behandling av saker av vesentlig karakter hvor styreleder selv er eller har vært aktivt engasjert, bør et annet styremedlem lede diskusjonen i slike saker. Styret bør dessuten evaluere sitt arbeid og sin kompetanse årlig.

«Risikostyring og intern kontroll». Styret skal påse at selskapet har god intern kontroll og hensiktsmessige systemer for risikostyring i forhold til omfanget og arten av selskapets virksomhet. Styret bør årlig foreta gjennomganger av selskapets viktigste risikoområder og den interne kontrollen.

Det vil være krevende å følge disse anbefalingene til punkt og prikke. Men jeg tror likefullt det er en god investering å bruke tid på å forstå hvorfor disse anbefalingene er utarbeidet, nemlig for å sikre likebehandling av eiere, god eierforvaltning og en kompetent selskapsledelse.

Jeg vil råde eiere i slike selskaper å drøfte disse anbefalingene både i egne forvaltningsorganer og sammen med ledelsen i den aktuelle bedrift. Det kan gjøre fremtidens eierskap og lederskap, med tilhørende rolleforståelse, både enklere og mer forutsigbart.

Quo vadis, Gloppen? Full fart fremover!

Folket har gitt kommunestyret et svar. Glopparane ønsker ikke å gifte seg med eidarane. For noen av oss er dette skuffende, for andre er det glede.

Det jevne resultatet fra avstemmingen er likevel oppsiktsvekkende. Hvem hadde trodd for et halvt år siden at glopparane med liten margin ville takke nei til invitasjonen fra Eid? Ikke jeg i hvert fall. Jeg forventet et massivt nei. Som ihuga ja-mann var det like fullt en stor nedtur å tape på målstreken.


Men jeg har ristet av meg skuffelsen og innser at jeg klarer å leve med dette. Det handler om å tilpasse seg. Min umiddelbare refleksjon er at det siste vi nå skal gjøre er å stoppe opp, slikke våre sår og synes synd på oss selv. Vi er der vi er og vi vet, på sett og vis, hvilke kort vi har fått utdelt.

Men selv om vi nå tilsynelatende har valgt en trygg løsning med å stå alene skjer det store endringer rundt oss; tenk bare på den nye Sunnfjordkommunen. Vi skal heller ikke glemme de mange reformene i statlige etater, eksempelvis i NAV, Politiet og Skatteetaten. Og så har vi selvsagt det «berømte» inntektssystemet for kommunene. Rammevilkårene forandrer seg - alt utenfor vår kontroll.

Jeg kan derfor ikke fri meg fra at det svirrer noen spørsmål rundt i hodet mitt om hva fremtiden bringer for Gloppen. Redaktør Bjørn Grov i Firda Tidend målbar noen av dem i sin leder 1.juni: «Svaret på måndag var at glopparane vil gå åleine inn i framtida. Korleis skal det gå eigentleg? Kven skal ein bygge alliansar når ein har sagt nei til naboane og viktige institusjonar i Gloppen står under press?».  Grov peker på sentrale utfordringer.

Jeg tror at det første vi nå må gjøre er å akseptere at hverdagen i Gloppen sakte, men sikkert blir annerledes enn før, og at vi innretter oss deretter. Det er mulig jeg er litt naiv, men denne erkjennelsen motiverer meg, og jeg kjenner at dette skaper ny og positiv energi.  Jeg er nemlig tilbøyelig til å tro at det fremover ligger store muligheter for oss, dersom vi velger å gripe dem. Samtidig er jeg overbevist om at vi ikke har tid å miste - vi må starte med å bygge «nye» Gloppen fortest mulig.  Jeg kribler derfor i fingrene etter å komme i gang med å utvikle nye og konstruktive løsninger og relasjoner - både innad i Gloppen, overfor naboene våre og verden for øvrig – på tvers av politiske partier, frivillige organisasjoner, næringsliv og folks interesser.

Jeg minnes to ord som ble hyppig brukt i debatten før folkeavstemmingen: «samarbeid» og «allianser». Det er på tide å gjøre dem om til handling. Er det noen som blir med?

Kommunesammenslåing, næringsliv, krig, fred, religion og sånn....

Jeg ser at det i debatten om kommunesammenslåing mellom Gloppen og Eid etterlyses klargjøring av hva kommunen gjør/ikke gjør for næringslivet. Til det har jeg lyst til å si at den viktigste rollen til kommunen er samfunnsutvikler- og tilretteleggerrollen for kompetansearbeidsplasser. Sånn sett er hverken økt eiendomsbeskatning på næringslivet eller reinvestering av kraftverdier utelukkende begrunnet med avkastning, slik rådmannen har tatt til orde for med nullalternativet, noe god eller gjennomtenkt løsning.

 

I Hyen er infrastrukturen rundt Brødrene Aa svært viktig. Og da mener jeg både trygg og god fylkesvei 615, svømmehall med vann i bassenget, opprustet barneskole, regulerte byggefelt og velfungerende internett. Dette er avgjørende for å trekke til seg ny og kompetent arbeidskraft. Men det koster mye penger og krever politisk vilje.

 

Før kommunevalget i 2015 var det mange politikere som valfartet til Hyen og Brødrene Aa. På spørsmål om hvilke behov bedriften hadde svarte Tor Øyvin Aa at de trengte "vann i badebassenget". Han tenkte på trivsel og gode bo-vilkår, både for oss andre som bor i Hyen og for sine ansatte. Dette er kanskje en liten sak for Gloppen kommune, men en stor sak for en hjørnesteinsbedrift i Hyen. På et knapt år har lite skjedd.

 

Personlig er jeg mye mer opptatt av fylkesvei 615 fra Hyen til Storebru enn bro fra Anda til Lote. Siden 615 er en fylkesvei og ikke en riksvei er det avgjørende at vi blir hørt på fylkestinget. Mitt inntrykk er at Gloppen har svakere allianser og politisk tyngde i fylkespolitikken enn man liker å snakke om. Jeg tror ikke dette løses enkelt med alenegang og samarbeidsavtaler.

 

Til de store infrastrukturløftene trenger vi både riktig kompetanse, sterke politiske allianser og økonomisk drahjelp. En større kommune i midtre Nordfjord vil gi større næringspolitisk slagkraft og sikre et bredere fagmiljø for samfunnsutvikling.

 

Sånn sett kan broen Anda-Lote være et symbol på hva en større kommune kan bidra med som bo- og arbeidsområde. Men selv om jeg mener det er viktig og riktig med bro blir det feil å ha et ensidig fokus på den. Å la broens skjebne være avgjørende for kommunesammenslåingen er etter min oppfatning for lettvint. Kommunen blir så mye mer enn det.

 

Jeg mener altså at den viktigste oppgaven kommunen gjør for næringslivet er å være samfunnsutvikler og tilrettelegger for at bedriftene kan få tak i kompetente og dyktige medarbeidere som trives og lever et godt liv i Nordfjord. Det betyr at kommunen lytter på næringslivets behov, og ikke gir det unødvendige konkurranseulemper. I Hyen blir dette satt på spissen av Brødrene Aa med sine 120 ansatte - mange av dem utlendinger som vi svært gjerne ønsker å integrere og bosette i lokalsamfunnet - og alle ringvirkningene det representerer.

 

Til syvende og sist er det jo et blomstrende og konkurransedyktig næringsliv som sikrer kommunen sine inntekter til å finansiere tjenestetilbudet. Derfor er en større og mer slagkraftig kommune i Nordfjord viktig for næringslivet.

Løvetenner, innovasjon og fremtidens muligheter

I fjor sommer la vi ny asfalt rundt huset. Fascinerende nok klarte enkelte løvetannblomster å bryte igjennom asfalten ganske fort. Dette fikk meg til å tenke på løvetannbarn.

Begrepet «løvetannbarn» er et sosialfaglig populærbegrep som brukes om barn og unge som klarer seg gjennom oppveksten på tross av nesten umulige oppvekstforhold. Fortellingen om løvetannbarn er en historie om utsatte barn som klarer seg - mot alle odds.

I boken sin «David og Goliat – underdogs, tapere og kunsten å nedlegge kjemper» prøver forfatteren Malcolm Gladwell å forklare hvordan mennesker med særlige utfordringer likevel blir vinnere. Han har studert og analysert både advokater, kreftforskere, rettighetsforkjempere og idrettstrenere som har startet livet med «minusfortegn». Dette er spennende lesning.

I sin analyse peker Gladwell på at «underdogene» faktisk innehar mange av de samme egenskapene som innovative mennesker.

Gladwell hevder at den viktigste egenskapen hos innovatørene er at de er «umedgjørlige» og at de har vilje til å ta sosial risiko som kan gjøre seg upopulære. De bryter konvensjoner og opptrer «disruptivt». De med en vanskelig bakgrunn kan bygge slike ferdigheter tidlig.

Dette bringer meg videre til begrepet «disruptiv innovasjon». En disruptiv innovasjon er en nyskapning som forstyrrer markedet ved å gjøre en eksisterende forretningsmodell irrelevant. Begrepet brukes for å beskrive innovasjoner som forbedrer et produkt eller en tjeneste på en måte som markedet ikke forventer. Den disruptive innovasjonen vil som regel være enklere, billigere og mer praktisk enn de etablerte produktene i de tradisjonelle markedene.

En som passer godt til karakteristikkene «løvetannbarn», «umedgjørlig» og «disruptiv innovatør» er Apple-gründer og tidligere toppsjef, Steve Jobs.

Steve Jobs sin oppvekst i California var ikke akkurat A4. Hans biologiske far var yngste barn av en muslimsk familie som hadde emigrert fra Syria, og hans biologiske mor kom fra en katolsk familie av tysk herkomst. Foreldrene var ikke gift da han ble født, og den sosiale skammen et slikt svangerskap medførte gjorde at de adopterte bort det nyfødte barnet. Adoptivforeldrene gav ham en god oppvekst med mye hjertevarme og omsorg. Steve vokste opp til å bli en viljesterk, sta og veltalende fyr som ofte kom i trøbbel. Han endte da også opp med å droppe ut fra college. I 1976 – for 40 år siden - etablerte han Apple Computer sammen med Steve Wozniak.

Steve Jobs var hvileløs og kompromissløs i sin jakt etter det perfekte produkt og den ultimate kundeopplevelsen. Dette idealet vek han ikke en tomme fra – noe som også gav ham mange uvenner. I hans verden var det kun to typer mennesker – «genier» og «idioter». Kompromissløsheten hans gjorde at han fikk sparken fra Apple i 1985.

Men nettopp fordi Jobs var som han var gav han aldri opp når han fant noe han trodde på, og det førte til at han lyktes med å etablere animasjonsfilmselskapet Pixar (kjent for «Toy Story»-filmene) og dataselskapet NeXT. Ironisk nok kjøpte Apple senere opp NeXT og gjorde Steve Jobs til toppsjef i 1997. Derfra og frem til sin død i 2011 var Steve Jobs sentral i å snu Apple fra å være konkurskandidat til å bli verdens mest verdifulle og innovative selskap.

Den digitale utviklingen går hurtigere enn noensinne og det er krevende å henge med. En av de bransjene som opplever dette sterkest er mediabransjen. Nylig hevdet florøværing og redaktør i Bergens Tidende Øyulf Hjertenes at Sogn og Fjordane sitt mest spennende media i 2020 ennå ikke er laget.

Er det forresten noen som har skjønt hvorfor det grovkornede databyggespillet Minecraft er blitt så populært? Både LEGO og Microsoft mener å ha skjønt det – Microsoft har kjøpt den svenske utvikleren av Minecraft, Mojang, for 2,5 milliarder dollar og LEGO har inngått et strategisk samarbeid med om egen Minecraft-LEGO.

Eller hva med Youtube-fenomenet Prebz Og Dennis her hjemme? Disse to karene er superstjerner på nettet og lever godt av webcasts fra gutterommet der de kaster ostepop på hverandre og gjør tullete stunts. De har sågar fått eget management som styrer deres kommersielle avtaler og liveopptredener på kjøpesentre rundt om i landet. Ifølge Øyulf Hjertenes har disse to karene flere følgere enn hans egen avis. 

Sønnen min på 10 år og kompisene hans elsker både Minecraft og Prebz Og Dennis.

I ledeteksten til Apple sin legendariske «Think different»-kampanje fra 1997 er det - ikke overraskende - en lovprising til «the crazy ones». Den oppsummerer budskapet mitt:

«Here’s to the crazy ones. The Misfits. The Rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because the change things. They push the human race forward. And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are the crazy enough to think the can change the world are the ones who do.”

Jeg tror at Sogn og Fjordane med sin topografi, spredte bosetning og IT-infrastruktur kan være et flott laboratorium for å utvikle ny disruptiv teknologi. Jeg vil derfor slå et slag for «raringene» rundt oss. Dem må vi inkludere og la få blomstre.  Det er disse som driver verden fremover og med dem åpner det seg nye og spennende muligheter for oss andre også.

 

 

Tillit og samarbeid i stormenes tid

Den 30.mai skal innbyggerne i Gloppen kommune stemme over om vi skal fortsette som egen kommune - det såkalte "Null"-alternativet - eller om vi skal gi vår tilslutning til den forelagte intensjonsavtalen mellom Gloppen og Eid. For begge alternativene hersker mye usikkerhet, både hva gjelder finansiering, fordeling av oppgaver og samfunnsutvikling forøvrig.

 

Det eneste som er sikkert er at verden vil forandre seg, og at vi ikke har politisk makt alene til å gjøre som vi selv vil. Dette betyr at vi er avhengige av samarbeid og allianser. Et sentralt stikkord da vil være tillit. Slik tillit må gis - den kan ikke kreves eller pålegges. Til det trengs forutsigbarhet, trygghet og etterrettelighet. Det spesielle med tillit er at den tar lang tid å bygge opp, men kan rives ned svært hurtig.

 

Jeg vil illustrere dette poenget med en liten historie.

For 15 år siden jobbet jeg i verdens mest velrennomerte revisjonsselskap, Arthur Andersen. Da ble vårt søsterselskap i USA rammet av den såkalte Enron-skandalen. I Norge drev vi godt - uavhengig av det som hendte i USA. Men siden mange av klientene våre var internasjonale og enten hadde virksomhet i USA, hadde verdipapirer notert på amerikanske børser eller hadde amerikanske eiere, kom spørsmålene om tillit og troverdighet fort opp. Det ble raskt klart at vi i Norge var helt avhengige av vårt omdømme i USA. Tillitskrisen ble etterhvert så stor at Arthur Andersen «worldwide» ikke klarte å overleve, og et halvt år senere måtte vi fusjonere med en konkurrent. Dermed ble det som en gang ble sett på som "gullstandarden" innenfor revisjon til symbolet på alt som kunne gå galt, i løpet av noen få måneder. Selv om det som skjedde føltes både uvirkelig og urettferdig måtte vi bare akseptere at verden hadde forandret seg og innrette oss etter det.

I debatten om kommunereformen har jeg merket meg at motstandere mot sammenslåing mellom Eid og Gloppen heller ønsker seg interkommunale samarbeid. Jeg synes at dette er i utgangspunktet en konstruktiv og positiv tilnærming, men er svært usikker på hvor vellykket det blir. Dette er det flere grunner til:

• I mitt profesjonelle virke har jeg i mange år snakket mye med politikere og næringslivsledere i Sunnfjord om samarbeidet med Gloppen. Deres svar har vært ganske entydig: Gloppen har vist liten reell interesse for Sunnfjord, og flere har sagt at Gloppen må selv ta initiativ dersom de ønsker å utvikle relasjonene.
• På overtid i vinter undersøkte Gloppen mulighetene for å bli en avtalepart i samarbeidet i Sunnfjord. Det kom fort signaler fra Sunnfjord om at Gloppen ikke hadde særlig troverdig engasjement.
• Resultatene fra folkeavstemmingene i Sunnfjord 4.april viser at Førde har styrket sin posisjon og at «Liten SiS» trolig blir en realitet. Dermed er det nærliggende å anta at Gloppen blir «mindre viktig» for Sunnfjord.
• Under valgkampen registrerte jeg at flere sentrale politikere i Gloppen kom med tydelige og negative utfall mot Stryn, noe som ikke tilsier at man hadde forhåpninger om noe nært og godt samarbeid fremover. 
• På Gloppen Næringsorganisasjon (GN) sitt årsmøte 16.mars pekte Firda Gymnas-rektor Hallgeir Hansen på at i skolestruktursaken for de videregående skolene i Nordfjord gikk Eid og Måløy sammen og ble vinnere, mens Sandane og Stryn ble tapere. Dette kan fortelle noe om våre samarbeidsferdigheter.

• Gloppen kommune har i mange år deltatt i Nordfjordrådet. Ordfører Leidulf Gloppestad sa på GN-møtet 16.mars at han ønsket å gjøre Nordfjordrådet til et bedre instrument for samarbeid og utvikling i stedet for kannibalismen som han mener preger regionen. Dette kan ikke forstås på annen måte enn at han mener rådet ikke har fungert godt nok som samarbeidsorgan hittil. 

• Da ordfører Alfred Bjørlo ble utfordret av undertegnede under GN-møtet i 16.mars på hva Eid gjør dersom man ikke finner sammen med Gloppen svarte han at det politiske miljøet i Eid er tydelige på å få til en større kommune i Nordfjord. Bjørlo slo fast at det ikke ble ytre, og at de trodde mest på Gloppen og oppfattet at Gloppen gjorde det tilsvarende for Eid. Samtidig innrømmet han at Eid ikke har noen plan B. Et slikt svar tyder på at Eid ikke vil forholde seg passivt til et brudd med Gloppen.
• Gloppen Senterparti sine to fremste tillitspersoner i kommunestyret - ordføreren og varaordføreren - var sentrale i forhandlingene med Eid som resulterte i intensjonsavtalen. Denne avtalen oppfattes av mange som svært god for Gloppen. Ikke lenge etter at intensjonsavtalen ble undertegnet skrev erfarne og sentrale Senterpartipolitikere et innlegg i Firda Tidend der de trakk Eid sine intensjoner for en kommunesammenslåing i tvil. Dette har skapt et inntrykk av at den største politiske maktfaktoren i Gloppen bevisst dobbeltkommuniserer og sprer usikkerhet.
• Dersom Gloppen beslutter å ikke gå videre med sammenslåingsprosessen med Eid kan oppfatningen av Gloppen sitt politiske miljø fort bli at det både er upålitelig og lite villig til å delta i utvikling og nyskaping når man virkelig har sjansen. Dette kan gi et omdømmeproblem.

Jeg tror ikke det finnes et enkelt svar på hvordan man skal klare å etablere troverdige allianser og samarbeidsrelasjoner mellom kommuner. Med "Null"-alternativet vil Gloppen uansett være svært avhengig av samarbeid og naboenes tillit til oss. Da skader det ikke å være etterrettelig; dobbeltkommunikasjon og antydninger om skjult agenda er ingen bærekraftig modell å bygge tillit og samarbeid på.

Dersom Gloppen velger "Null"-alternativet synes det klart at kommunereformbåten forlater kaien for denne gang – uten at vi er ombord. At Gloppen skal komme ombord igjen senere tror jeg nok er sannsynlig, men da blir det nede i salongen – ikke i styrehuset.

Hyen midt i verden

I 2003 ble livet mitt snudd på hodet. Da forlot jeg en trygg og god revisortilværelse i Bergen til fordel for en nyopprettet lederjobb på Sandane. Etter 13 år i Hyen og Gloppen har jeg slått rot her. Her vil jeg leve og her vil jeg at mine barn skal vokse opp. Jeg har sågar laget min egen eksistensielle visjon; «Hyen midt i verden», der målet er å leve et fritt og annerledes liv utenfor allfarvei og samtidig ha kort vei til verden via skikkelig internett, trygge fartsårer og godt flytilbud.

Selv om jeg er innflytter fra Bergen bodde jeg mine syv første leveår i Florø. Jeg flyttet derfra i 1977 til et boligfelt i Fjell kommune på Sotra - bare 20 minutters kjøretur unna Bergen sentrum.  I 1977 var Flora og Fjell omtrent like store kommuner i folketall, med henholdsvis 8.942 og 8.823 innbyggere. Etter at Sotrabroen ble bygget i 1971 har Fjell kommune i en årrekke vært en av landets fremste vekstkommuner.  I 2016 har kommunen vokst til 24.870 innbyggere, kommunen er vert for oljebasen på Ågotnes, og man er i god gang med både å realisere både en ny «strileby» på Straume og en ny bro til Bergen. Likefullt er Fjell kommune i prosess om å slå seg sammen med nabokommunene Sund og Øygarden.

Nå foreligger intensjonsavtalen mellom Gloppen og Eid om å slå seg sammen for å etablere «Nordfjord kommune». Det er både spennende og skummelt. Jeg tror at det kan være nyttig å ta en titt på befolkningsstatistikkene for å få forstå dette bedre.

Ifølge SSB har Norges befolkning i perioden 1976 til 2016 økt fra 4.017.101 til 5.213.985 innbyggere. Dette er en økning på 1.196.884 mennesker (+ 30 %) på 40 år. I samme periode vokste innbyggertallet i Sogn og Fjordane fra 103.117 til 109.530 - en økning på 6.413 mennesker (+ 6 %), eller kun 0,5 % av landets samlede folkevekst. Til sammenligning vokste Hordaland fylke fra 386.669 til 516.497 innbyggere; en vekst på 129.828 mennesker (+34 %), og bykommunene Bergen og Oslo har vokst med henholdsvis 30 % og 42 %, samlet 259 165 mennesker.

Gloppen kommune har gått fra 6.025 innbyggere i 1976 til 5.784 innbyggere i 2016, altså en reduksjon på 241 innbyggere (-4 %). Dette betyr at Gloppen kommune har hatt en dårlig befolkningsutvikling de 40 siste årene – både i faktisk og relativ forstand.

I min tid som tilflytter i Sogn og Fjordane - fra 2003 frem til i dag - har Sogn og Fjordane fylke vokst med 2.256 mennesker. Innbyggertallet i Gloppen kommune har i denne perioden vokst med 45 personer. Til sammenligning har Hordaland vokst med 74.837 mennesker, og Norge samlet sett har vokst med 661.733 personer. Dette betyr at over halvparten av folkeveksten i Norge de 40 siste årene har skjedd etter 2003, og at det er kommet 659.477 fremtidige velgere utenfor Sogn og Fjordane siden 2003. En annen måte å illustrere dette på er at det i løpet av de 13 siste årene har kommet 6 nye fylker med Sogn og Fjordane sitt folketall, eller 114 nye kommuner med Gloppen sitt folketall!

Kjøttvekten mellom by og land er dermed skjevere enn noensinne. En større og større andel av skattebetalerne bor i sentrale strøk og de ønsker «valuta» for skatten de betaler på lik linje med oss som bor i distriktene. Vi kan like det eller ikke, men utviklingen de siste 40 årene har ikke styrket distriktenes posisjon – på tross av at mye av verdiskapingen har funnet sted nettopp i distriktene.  Og det blir ikke bedre. Fremskrivningene til SSB estimerer folketallet i 2040 til å være 6.324.000 mennesker  (+1.110.015 sammenlignet med 2016), der 829.000  bor i Oslo (+170.610), 645.000 (+128.503) i Hordaland, mens det bare bor 119.000 (+9.470) i Sogn og Fjordane.

Tallenes tale er knallhard - dette er en skikkelig «brennende plattform»!

Jeg er derfor tilbøyelig til å tro at vi som bor i distriktene aldri har vært mer avhengige av storsamfunnets «velvilje» enn nå.  Jeg synes ikke denne tematikken har hatt så mye fokus i den lokale kommunereformdebatten, som har i stor grad har dreiet seg om motstand mot det uavklarte inntektssystemet og mot selve prosessen. Selv om jeg har stor sympati for denne problematiseringen tror jeg dessverre det er en avsporing. For endringene kommer uansett. Det er bare snakk om tempo. Jeg velger derfor heller å se på kommunereformen som en manifestasjon av en langt fremskreden samfunnsutvikling som ikke lar seg stoppe. Reformen er like mye et skifte av «mindset» som en faktisk strukturell endring. Sånn sett tror jeg at et valg om alenegang for en liten distriktskommune gir et svært negativt signal rett og slett fordi det ikke virker fremtidsrettet sett med storsamfunnets øyne.

Med dette bakteppet har jeg lyst til å kommentere intensjonsavtalen mellom Gloppen og Eid:

• For oss i Hyen blir den geografiske avstanden til kommunesenteret uforandret.
• Hyen vil alltid være en utkant som har behov for hjelp til store infrastrukturløft. For å sikre bosetting, skole, næringsliv og et attraktivt arbeidsmarked er det avgjørende med oppgradert og trygg fylkesvei 615 mot Sunnfjord, bro over Nordfjorden og skikkelig bredbånd. Dette er dyrt og vi trenger storsamfunnets hjelp. Jeg tror at en større kommune vil ha mer politisk gjennomslagskraft enn et interkommunalt samarbeid.
• En større kommune vil gjøre Hyen bedre rustet til å møte uunngåelige samfunnsendringer. Jeg tror ikke at vi kan oppnå noe bedre ved å «vente og se». Heller tvert i mot. Intensjonsavtalen har allerede skapt en dynamikk som vil åpne for nye og uforutsette konstellasjoner dersom avtalen ryker. Siden jeg er usikker på Gloppens øvrige allianser tror jeg at det vil være dårlig nytt for Hyen dersom det ikke blir kommunesammenslåing med Eid.
• Nåløyet for å komme inn i kommunestyret blir trangere. Jeg ser ikke på det som noe problem – rett og slett fordi jeg tror at dette vil føre til at de som virkelig ønsker å gjøre en forskjell i politikken vil jobbe hardere for det. Dette vil gi oss dyktigere og mer engasjerte politikere. Også fra Hyen.
• «Nordfjord kommune» vil få 12.000 innbyggere. Objektivt sett er ikke dette noen stor kommune, men man skal ikke undervurdere symbolikken. Dette er en revolusjon – både i Nordfjord og i Sogn og Fjordane! Å ofre noe for å oppnå noe annet vekker sympati på en helt annen måte enn å fremstille seg selv som et offer som blir presset av overmakten. Dersom vi skal kreve statlige arbeidsplasser og offentlige overføringer til bro, bedre vei og bredbånd tjener vi på å bygge goodwill først – ikke etterpå.
• Klimaet for å bygge noe større og mer slagkraftig i Nordfjord som en motsats til sentraliseringen har aldri vært bedre. Vi har nå en ypperlig mulighet til å vise mot og lederskap og ta et aktivt grep om vår egen fremtid. Det er mye mer motiverende enn å jobbe mot noe.

Personlig har jeg lenge ønsket meg en løsning med Sunnfjord, men jeg erkjenner at politikk er det «muliges kunst». Når forhandlingsresultatet nå foreligger er jeg likevel imponert. Jeg kommer derfor til å stemme et klart «JA» til en kommunesammenslåing mellom Gloppen og Eid og nye «Nordfjord kommune».  Tanken om en større kommune gir meg energi, lyst og forsterket tro på visjonen «Hyen midt i verden»!

Den brennende plattformen

Nylig overvar jeg et spennende foredrag med VG-redaktør Torry Pedersen der han fortalte om sin lederhverdag i en svært omskiftelig og krevende tid i Norges mest solgte avis.

Pedersen fortalte at VG har gått fra å selge 390.000 aviser daglig i 2003 til å selge om lag 140.000 papiraviser daglig i 2015, noe som betyr at VG har mistet 70 % av sitt tradisjonelle inntektsgrunnlag i løpet av 12 år. Han fortalte at VG hadde fulgt utviklingen i papiravissalget nøye, analysert årsakene til salgssvikten, vurdert fremtidsmulighetene og implementert strategiske beslutninger ut i fra dette. VG hadde etablert sin «brennende plattform» og handlet ut i fra det.

Uttrykket «brennende plattform» har sin opprinnelse fra den tragiske brannkatastrofen på Piper Alpha-plattformen i Nordsjøen i 1988 som kostet 165 mennesker livet.  61 mennesker overlevde. I ettertid er det blitt fortalt at de overlevende fra ulykken ble stilt overfor to valg - enten å bli værende om bord og håpe på at brannen ble slukket eller å hoppe i den iskalde Nordsjøen. De fleste av dem som overlevde hoppet på havet.

«Brennende plattform»-begrepet er knyttet til arbeid med endringsprosesser og omstillinger.  En av de mest toneangivende innenfor endringsledelse er Harvardprofessor John P. Kotter. I boken sin «Leading change» har han utviklet et åtte-trinns rammeverk for hvordan man kan gjennomføre og lykkes med varige endringer:

1. Etablér en forestilling om at situasjonen er alvorlig og at det haster («sense of urgency»)
2. Skap en veiledende koalisjon (etablér et samarbeidende team med autoritet og tyngde)
3. Utvikle en visjon og en strategi for å gi endringen retning («dit skal vi»)
4. Kommunisér visjonen, etterlev den og vær rollemodell («walk the talk»)
5. Gi makt og innflytelse til bredt anlagte handlinger i tråd med visjonen og ta bort hindringer
6. Skap seire på kort sikt («quick wins») og fremhev menneskene som bidrar til dette
7. Forsterk seirene og skap mer endring gjennom nye prosjekter og med nye endringsagenter
8. Forankre nye tilnærminger i kulturen og utvikle en kommunikasjons- og ledelsesform som omfavner endringene

Det første punktet, forestillingen om at situasjonen er alvorlig og at ting haster, er naturligvis svært kritisk. Kotter mener at mange endringsprosesser stopper nettopp her - i «første sving» - på grunn av selvtilfredshet og passivitet, og trekker frem følgende forklaringer:

• Fraværet av en omfattende og synlig krise. Bedriften taper ikke penger, ingen mister jobben, man er ikke truet av konkurs og det er ingen negative nyheter.
• For mye ressurser er tilgjengelig i virksomheten. Det underliggende budskapet er "vi er rike og gjeldfrie, vi er vinnere og må ha gjort noe rett".
• Lave standarder for å prestere. Man fokuserer på egne resultatforbedringer fra år til år heller enn å se på hvordan man utvikler seg i forhold til bransjen over tid. Kulturen i virksomheten er at man "gjør så godt man kan " og er tilfreds med å være "midt på treet".
• Organisatoriske strukturer får medarbeiderne til å ha et for snevert fokus. Eierskap til resultater er ikke delegert ("Det er sjefen som er ansvarlig, ikke jeg").
• Interne målesystemer har fokus på feil måleparametere. Målene som settes er for defensive og for enkle å oppnå. 
• Utilstrekkelig tilbakemelding om egne prestasjoner fra eksterne. Hva sier misfornøyde kunder, sinte aksjonærer eller frustrerte leverandører?
• Det er kultur for å "skyte budbringeren" når dårlige nyheter kommer ("Det er de andre sin feil - vi har ikke gjort noe galt").
• Den menneskelige natur; vi har anlegg for fornektelse når vi blir truet. Vi liker ikke problemer og ønsker å overse dem.
• For mye "fornøyd snakk" fra toppledelsen ("Joda, vi har utfordringer, men se på hva vi har fått til!").
   

Kotter slår fast at en grunnleggende forutsetning for å lykkes med å skape varig endring er at de som blir konfrontert med endringsbehovet forstår hvorfor det haster og tar inn over seg at man må handle.

VG har - foreløpig - evnet å oppdage og møte disse utfordringene. De har klart å endre seg i en digitalisert retning og har dermed forsvart sin posisjon som landets mest leste avis. Men de har ikke råd til å «hvile på laurbærene». De er nødt til å være i bevegelse – hele tiden.

Å stille spørsmål med hvor vi er og hva vi vil – og handle ut ifra det, er vår viktigste overlevelsesegenskap. «Det er ikke den største eller den sterkeste som overlever, men den som er mest tilpasningsdyktig», sa Charles Darwin. Dersom vi ser rundt oss ser vi at endringsprosesser foregår hele tiden; samfunnet forandrer seg i et større og større tempo. Og den utviklingen stopper ikke opp. Hvem hadde for eksempel trodd for noen år siden at verdens største drosjeselskap ikke eier en eneste drosje (Uber), at verdens største tilbyder av overnattinger ikke eier et eneste rom (Airbnb), at verdens mest populære medieplattform ikke selv utarbeider noe innhold (Facebook) eller at verdens største kinofremviser ikke eier en eneste kino (Netflix)?

I 1964 sang Bob Dylan: «Come mothers and fathers. Throughout the land. And don’t criticize. What you can’t understand. Your sons and your daughters. Are beyond your command. Your old road is Rapidly Agin’. Please get out of the new one. If you can’t lend your hand. For the times they are a-changin’”.  Det slår meg at Dylan er mer aktuell enn noensinne.

 

I fellesskapets tjeneste

I et intervju i Aftenposten nylig slo programdirektør Beate Karlsen i Solstrandprogrammet fast at på grunn av lederens synlighet er vedkommende sitt handlerom svært begrenset; «konsernsjefer – de kan gi veldig små vink som får stor effekt på symbolplan.» Denne erkjennelsen må bety at ledernes handlerom er mer begrenset enn det posisjon, lederegenskaper og ferdigheter tilsier.

I sin bok «Om ledelse – Makt og tillit i moderne organisering» skriver sosialantropologen Tian Sørhaug om lederen sin «doble kropp». Sørhaug viser hvordan man som leder ikke bare er en overordnet kollega og et medmenneske, men også at ens adferd blir tolket og tillagt andre egenskaper - utenfor ens kontroll - av dem som observerer og interagerer med ham. Andre menneskers oppfatning og tolkning av lederens adferd bidrar dermed til kompleksitet i forståelse og utøvelse av lederrollen.

Et annet perspektiv finner vi i østlig lederkultur.  Denne kulturen virker tilsynelatende autoritær siden den bygger opp under såkalt «paternalistisk ledelse». Ledere hengir seg til velvilje, kollektiv identitet og moralsk integritet for å tjene fellesskapet.  Som motytelse for sine offer får lederne rett til å ta beslutninger uten involvering fra medarbeiderne. Å handle på tvers av fellesskapets interesser i slike kulturer forbundet med skam. Denne tenkningen har røtter tilbake til taoismen og Lao-Tze (500 år f.kr).  Det taoistiske verdensbildet bygger på ideen om naturens samspill av krefter. Her er vannet blant de sterkeste kreftene fordi det virker mykt og uskyldig, men før eller senere fjerner det fjell. I taoistisk tenkning er de beste lederne dem som får folk til å handle selv. Man har dermed stor respekt for ledere som forholder seg stille og rolig, og som vet når de ikke skal snakke eller handle (jfr Jan Ketil Arnulfs «Hva er ledelse»).

Lederens offer for fellesskapet kan vi også lære om ved å lese gresk mytologi og særlig historien om Prometheus. Prometheus lurte Zevs og hjalp menneskene til å oppdage ilden i en tid da det var krig mellom menneskene og gudene. Ved hjelp av ilden kunne menneskene beskytte seg mot gudene. Som straff for dette sviket ble Prometheus lenket til et fjell i Kaukasus. Hver dag kom Zevs’ ørner og spiste leveren hans, som vokste ut igjen hver natt.  Prometheus er blitt symbolet på en tragisk helt.

Et fjerde perspektiv på lederens legitimitet finner vi i boken «Makt og verdighet – perspektiver på ledelse». Her trekker psykolog Steinar Bjartveit og økonom og filosof Kjetil Eikeset paralleller fra renessansens Firenze frem til i dag. De drøfter historien i et utviklingsperspektiv i lys av mangfold, kreativitet, makt - og ikke minst om maktens skyggesider - og vier særlig Lorenzo de Medici og Medici-familien oppmerksomhet.

Lorenzo de Medici kom fra Firenzes rikeste familie, der bestefaren Cosimo la grunnlaget for formuen ved bankvirksomhet og tøyproduksjon. Medici-banken utviklet seg til å bli en økonomisk og politisk kraft med filialer spredt utover det europeiske kontinentet, der de mektigste var kunder. Cosimo de Medici var ikke redd for å bruke sin posisjon til å påvirke styringen av republikken, noe som også gav familien fiender. Da Cosimos barnebarn Lorenzo og Giuliano tok over dynastiet og makten var det derfor ikke alle som med gledet seg. Den rivaliserende Pazzifamilien var ikke begeistret. Det hele toppet seg med et blodig attentat under en gudstjeneste, hvor attentatmennene – med støtte fra paven i Vatikanet, kong Ferrante av Napoli og Pazzifamilien – prøvde å ta livet av Medici-brødrene. Men de lyktes ikke helt.

Giuliano ble drept, mens Lorenzo overlevde og gjenvant etterhvert makten i republikken.  Firenze var på det tidspunktet under et enormt press – Firenzes makt skulle reduseres – og man fryktet krig og invasjon fra Vatikanet og Napoli. Paven og Vatikanet hadde styrkene og kongen av Napoli var kjent for å være rå og slu. Begge lederne hatet Medici-familien, og alliansen virket uovervinnelig.

For å forhindre at Firenze ble overtatt gjorde Lorenzo det utenkelige; han reiste alene til Napoli for å overgi seg, samtidig som han hadde en plan om å prøve å snu kong Ferrante. Sakte, men sikkert vekslet han mellom å sjarmere kongen og utfordre alliansen mellom Napoli og Vatikanet.  Lorenzo tilbød både pengesummer og strategiske forsvarsverk i Toscana. Til syvende og sist lyktes han i å inngå en fredsavtale. Avtalen gjorde at Vatikanet ikke lenger var en trussel for Firenze; krigen ble avsluttet og Lorenzo vendte hjem til Firenze i triumf.

Lorenzo de Medici’s reise til Napoli er en historie oppofrelse for felleskapet, om alliansebygging og om det å spille de kortene man har fått utdelt best mulig. Ledere som foretar personlige ofre til fordel for fellesskapet og samtidig viser hengivenhet til gruppen blir likt, og derigjennom øker de sjansene for å oppnå gjennomslag for sine tanker og idéer.

Jeg vil oppsummere denne diskusjonen om ledelse og hensynet til fellesskapet med et lite skråblikk på små lokalsamfunn. Der forventes det at alle bidrar for å sikre at samfunnet fungerer. Det er ikke uvanlig at man som enkeltmenneske ikler seg mange roller; man er både styremedlem i idrettslaget, frivillig på musikkfestivalen og lokalpolitiker – i tillegg til å være forelder og nabo. Dersom man har en disputt med kommunen risikerer man at lokalavisen fanger det opp via kommunens postlister og skriver om det. Folkemeningen og oppfatningen av oss dannes med utgangspunkt i bruddstykker av fakta, observasjoner, tilfeldige møter og egne holdninger. Det er summen av dette folk ser – og det er ikke alltid i samsvar med ens egen virkelighetsoppfatning. Dersom man påtar seg lederansvar er dette viktig å forstå og akseptere. Personlig trygghet, rollebevissthet, kulturforståelse, innsikt i eget handlingsrom og vilje til offer blir dermed viktige «overlevelses»-egenskaper i slike samfunn.

Jeg velger å oppsummere lederoppdraget med Tian Sørhaugs ord: «Det å lede vil alltid innebære å være en fremmed».

Jakten på Supermann

Når behovet for å finne ny leder for en virksomhet melder seg er det viktig å finne «den rette». I jakten på «den rette» søker man gjerne en som både har relevant kompetanse og erfaring, og som har gode resultater å vise til. På toppen av dette tas det for gitt at kandidaten er sosialt veltilpasset.  En slik jakt kan fort fortone seg som jakten på Supermann. Og dersom du skulle være så heldig å finne ham er det ikke sikkert at det er så bra, likevel. Det er nemlig nettopp slike ledere som ofte «sporer av», og da kan lederskapet bli destruktivt.

Professor Ståle Einarsen ved Universitetet i Bergen har definert destruktivt lederskap som «systematisk og gjentatt adferd fra ledere som går på tvers av den legitime interessen til organisasjonen ved å underminere og/eller sabotere organisasjonens mål, oppgaver, ressurser, effektivitet og jobbtrivsel for underordnede. Denne formen for lederskap er ikke villet, men en konsekvens av ledernes tankeløshet, manglende sensitivitet eller selvtillit.»

I boken «The Elephant in the Boardroom – the Causes of Leadership Derailment» presenterer psykologiprofessor Adrian Furnham et teoretisk rammeverk - «det giftige triangelet» - som viser hvordan kombinasjonen av «giftige» ledere, følgere og omgivelser kan gi en farlig cocktail.

Når Furnham snakker om «giftige ledere» trekker han frem fem karakteristika:

«Karisma»; lederen har presentasjonsferdigheter og betydelig personlig energi, han legger begrensninger på kommunikasjon av kritikk og uenighet, han har ferdigheter i «impression management» og er tilsynelatende utrettelig.

«Personlig behov for makt»; lederen har en uetisk adferd preget av kontinuerlig fokus på egen vinning og selvpromotering, og har samtidig et sterkt behov for autoritet, trygghet og tilhørighet.

«Narsissisme»; lederen utviser arroganse og dominans, har en følt rettighet til å fortjene sin makt og har en opplevelse av grandiositet. Vedkommende er egoistisk og selvsentrert samtidig som han er intolerant og autokratisk.

«Negative livstemaer»; lederen har et negativt syn både på verden og sin egen rolle i den. På grunn av en tøff oppvekst med mye opplevd smerte og hjelpeløshet har disse en tilbøyelighet til å foretrekke tvangsteknikker i sitt lederskap.

«Hatideologi»; dette kan være selvhat som er vendt utover og manifestert som et generalisert hat mot autoriteter. Hatet blir benyttet for å legitimere sinne og harme.

Videre er egenskapene for «giftige følgere» klassifisert med:

«Negativ selvfølelse»; mennesker med lav selvfølelse som forventer at lederen kan hjelpe dem med å styrke den. Slike følgere tenderer mot å være hjelpeløse og fatalistiske, og håper at lederen skal kunne gi dem makt og innflytelse. Giftige ledere utnytter dette til å forsterke opplevelsen av passivitet samtidig som de gir følgerne håp om å slippe unna det vanskelige.

«Lav modenhet»; sårbare, umodne og påvirkelige mennesker er gode følgere til sterke, men giftige ledere.

«Ambisjoner»; mennesker på jakt etter status er gode følgere. Jo flere psykologiske og materielle fordeler man ser ved å følge, desto raskere tilpasser en seg lederen.

«Usosiale verdier»; enkelte mennesker preges av grådighet og egoisme. Undersosialiserte eller sterkt moralske mennesker er tilbøyelige til å støtte giftige ledere.

Til sist har vi «giftige omgivelser»:

«Manglende stabilitet»; politisk, økonomisk og sosial ustabilitet oppleves veldig skremmende. Giftige ledere utnytter slike situasjoner ved å tilby radikale virkemidler for å sikre ro, harmoni og fremskritt. Lederne oppnår mer autoritet og makt enn de ønsker å gi fra seg.

«Oppfattet trussel»; jo mer folk føler seg personlig truet, desto flere fiender ser de – både internt og eksternt. Slike mennesker søker ledere som kan love dem trygghet.

«Kulturelle verdier»; organisasjoner som ikke er komfortable med tvetydighet og usikkerhet er særlig eksponert. Kulturer som har et sofistikert sett med regler og ritualer som gir enkle løsninger på komplekse problemer er fordelaktige verktøy for giftige ledere.

«Fravær av regnskap og ansvar»; makten er sentralisert og overvåkende myndighet og ansvar er kneblet.

Selv om dette kan sees på som teoretiske ytterligheter vil nok de fleste organisasjoner ha elementer av slike negative trekk, noe som tilsier at risikoen for en negativ kulturell og organisatorisk utvikling alltid vil være tilstede.

Det internasjonalt velrennomerte Solstrandprogrammet bruker boken «Living Leadership» (Binney, Wilke & Williams) som introduksjonsbok for sitt lederutviklingsprogram. Denne boken tar utgangspunkt i at ledelse og lederskap er en sosial prosess. Forfatterne mener at lederskapet må sees i sammenheng med den konteksten det skal utøves i. Følgelig blir dynamikken i situasjoner, organisasjonen og grupper like viktig som den enkelte leder. For å kunne være effektive i rollen er det derfor viktig at lederen, med sine kvaliteter og sin kompetanse, passer inn i den aktuelle konteksten. Budskapet til Binney, Wilke & Williams er at vi trenger ledere som er «gode nok».

I forlengelsen av dette må også ledelseseksperten Jim Collins nevnes. Han hevder at de mest suksessrike og visjonære bedriftene har sitt fundament i en sterk og konsistent kultur - med et tilhørende positivt verdigrunnlag (jfr «Built to Last»). Collins mener at organisasjoner som lykkes med å rekruttere inn ledere og medarbeidere med «riktig» verdigrunnlag – og som passer inn i kulturen i virksomheten - har særlig gode forutsetninger for å skape vekst over tid.

"Kjenn deg selv" sa filosofen Sokrates; det er et klokt utgangspunkt for riktige ledervalg. Dersom du er på lederjakt vil det være lurt å ta utgangspunkt i både strategi, kultur, verdigrunnlag og virksomhetens sosiale behov.  Deretter bør du besvare spørsmålet om hva som er godt nok for å kunne lede. Supermann finnes nemlig ikke.