Ny tunnell igjennom Hopshamrane nå!

Hyen er et livskraftig bygdesamfunn med et rikt samfunnsliv som også huser noen av de viktigste bedriftene i Gloppen. Brødrene Aa er eksempelvis den største private jobbskaperen i kommunen. Regner man på bidrag i bedriftsskatt, personskatt fra arbeidstakere og arbeidsgiveravgift er Brødrene Aa trolig den største privateide skattyteren i Gloppen. Sammen med fiskeoppdrett, småkraft og landbruk skapes og eksporteres det verdier for over 600 millioner kroner årlig fra Hyen. Fylkesvei 615 er en grunnleggende forutsetning for dette. Veien er selve livsnerven i Hyesamfunnet. Jeg har i mange år selv pendlet til Florø og Førde og vet hvor viktig, men farlig den veien er. Strekningen ved Hopshamrane er det desidert skumleste området å kjøre under. Uten en trygg vei vil lokalsamfunnet stoppe fullstendig opp. På sikt kan dette gi svært negative ringvirkninger for folketalls- og samfunnsutviklingen i bygden.

Uværet nettopp gav oss derfor noen påminnelser vi i Hyen er godt kjent med, og som vi frykter. I løpet av to dager løsnet to skred over den verste og skumleste delen av fylkesvei 615. Det er ved flere tilfeller pekt på at fjellpartiet over Hopshamrane er farlig og at det ligger mye løs stein oppe i fjellsiden. For 11 år siden, i 2007, opplevde jeg eksempelvis som leder for Hyen Utviklingslag at vi i fikk hele stortingsbenken fra Sogn og Fjordane til Hyen på veikonferanse. Da var sikkerheten og standarden på fylkesvei 615 ved Hopshamrane tema. Resultatet den gang ble et betongrekkverk som erstattet gamle stabbesteiner. Vi var selvsagt glade for det tiltaket. Men det har ikke skjedd mye siden det. Rekkverk løser uansett ikke det egentlige problemet, nemlig stein, løsmasse og is som faller ned fra fjellet over veien. 

Med mye nedbør øker sjansen for at stein, snø og is kan falle ned. Som følge av klimaendringene med økt nedbør er det ventet at løsmasse og stein kan falle ned hyppigere enn det vi historisk sett har vært vant med. Det betyr at sannsynligheten for en ulykke med fatale konsekvenser ved Hopshamrane kan øke fremover. Jeg kan ikke jeg som far, ektefelle, svigersønn, nabo, fotballtrener og jobbpendler sitte å vente på at noe slikt skal skje. Jeg har ingen å miste!

For noen år siden opplevde vi i Hyen noe som nesten må kunne sees på som verdensrekord i tunnellbygging. Det skjedde etter sprengningsuhellet ved Lakshammaren i Ommedalen, der veien forsvant i vannet. Ommedalen ble da isolert. Den gang viste politikerne imponerende handlekraft og det ble bygget ny og trygg tunnell  på rekordtid. Nå er det på tide å sette rekord igjen!

Spranget

Det var mange som sperret opp øynene da jeg valgte å forlate rådgivnings- og revisjonsbransjen til fordel for museumsdrift. "Dette var vel et spesielt karrierevalg - å gå fra en kommersiell aktør som lever av å selge tjenester til en aktør som i hovedsak driver ikke-kommersielt og med et tydelig samfunnsoppdrag er vel uvanlig?" var en av kommentarene. 

Men er det egentlig et så stort sprang? Jeg synes ikke det - jeg er en person som liker utfordringer og motiveres av å bli kjent med nye organisasjoner og bransjer. Å høste nye erfaringer ved å utfordre etablerte konvensjoner er også en viktig drivkraft for meg. Men dette er ikke den fulle og hele forklaringen. 

For å utdype dette har jeg lyst til å ta et tilbakeblikk og fortelle om hvordan jeg ble ansatt i EY for seks år siden. Den gangen ble jeg kontaktet av han som skulle bli sjefen min, partner Eirik Moe. Han gav meg følgende utfordring: "Har du lyst å etablere et kontor for EY helt fra scratch - uten kunder og uten ansatte?"

Dette var en sinnssyk idé, tenkte jeg. Jeg hadde ikke praktisert som revisor og rådgiver på nesten 10 år (!) og var egentlig ferdig med den bransjen. Men på den annen side, hvor vanlig er det å få en slik mulighet der man kan få være både gründer og representant for et av verdens største rådgivnings- og revisjonsselskaper? Jeg kjente ingen slike tilfeller, og konkluderte med at jeg ikke hadde noe å tape. Uansett hva som skjedde ville jeg lære enormt mye, utvikle meg på veien, oppnå anerkjennelse for å ta utfordringen og kjenne på hvordan det er av å skape noe på egenhånd. Og så var det jo veldig spennende å få en slik utfordring, da, jeg visste jo ikke hvordan det ville ende. Det var som et Kinder-egg. 

Men min nye sjef bad meg om å gjøre en avsjekk før jeg tok endelig beslutning; "Før du bestemmer deg vil jeg at du skal ta stilling til om du kan identifisere deg med EY sitt verdigrunnlag og det samfunnsoppdraget vårt selskap har." Dette var et spørsmål jeg aldri hadde blitt utfordret på før og jeg ble overrasket. I positiv forstand. 

Jeg er selv svært opptatt av at jeg kan identifisere meg med og stå inne for virksomhetens formål og forretningsidé når jeg skal velge arbeidsgiver. Men jeg er også opptatt av at det er samsvar mellom virksomhetens verdigrunnlag og etterlevelsen av disse - det finnes nok av "festtaler". Jeg har dessuten utviklet en egen verdimessig rettesnor for min profesjonelle gjerning:

• Bygge stein på stein
• Mot, tillit og likeverd
• Glede meg over turen - skape liv på veien

I tillegg til dette har jeg alltid hatt et samfunnsengasjement - særlig for kulturlivet - jeg verdsetter virksomheter som er eksplisitt opptatt av dette. Og sist, men ikke minst; når jeg har bestemt meg går jeg "all in"!

Et globalt revisjons- og rådgivningsselskap som EY er en kunnskapsorganisasjon som lever av tillit og godt omdømme. Selv om det er viktig med gode rutiner for risikostyring er ikke tillit og omdømme enkelt å detaljstyre. Et nødvendig supplement er derfor enhetlig kultur og adferd på tvers av nasjonaliteter og mennesker; man skal kjenne igjen kvaliteten i EY sitt arbeid uansett hvor man er i verden. EY sitt overordnede mål er å bidra til at næringslivet og arbeidslivet fungerer bedre ved å øke tilliten i næringslivet, skape bærekraftig vekst og utvikle talenter; oppsummert i slagordet «Building a better working world». Firmaet arbeider kontinuerlig med videreutvikle en kultur basert på verdier, global tilnærming, entreprenørskap, bedriftskultur, samfunnsansvar og etiske regler. 

Det Eirik Moe bad meg om å sjekke ut gjorde meg opprømt. Jeg innså at det var god match mellom EY sitt verdigrunnlag og det jeg selv var opptatt av:

Verdier:

• Vi står for integritet, respekt og samhandling
• Vi har driv, entusiasme og mot til å gå foran
• Vi bygger varige relasjoner ved å gjøre det riktige

Bedriftskultur:

• Inkludering. Rekruttering av de dyktigste menneskene er bare starten. Inkludering betyr at våre medarbeideres stemmer blir hørt og verdsatt. Dette bidrar ikke bare til at vi tiltrekker oss, og beholder, de beste medarbeiderne, men det gir også bedre løsninger for våre kunder og vår organisasjon.
• Utvikling. Vår tilnærming til utvikling innebærer å tilby læring, erfaringer og coaching til våre medarbeidere, så de kan videreutvikle sine karrierer og levere best mulige resultater for våre kunder. I tillegg tilbyr vi flere programmer for nåværende og fremtidige ledere i vår organisasjon.
• Engasjement. Vi ønsker at alle våre medarbeidere skal være entusiastiske i sitt arbeid og overfor sine kolleger. I tillegg vil vi skape et godt arbeidsmiljø som gir fleksibilitet til å nå sine profesjonelle og personlige ambisjoner. Vi engasjerer våre folk på utallige måter, fra å velge de riktige personene til å lede store endringsprosesser, til å vise interesse for våre folk som individer og si takk for en godt utført jobb.

Samfunnsansvar:

• Samfunnsansvar er nødvendig for å sikre en bærekraftig utvikling av EY sin virksomhet. Samfunnsansvaret er delt inn i tre hovedområder; utdanning, enteprenørskap og miljømessig bærekraft.

På tilsvarende måte analyserte jeg muligheten med å jobbe med Musea i Sogn og Fjordane. Det nye elementet denne gangen var at jeg hadde lyst til til å ta steget helt opp og lede en virksomhet. Da jeg fordypet meg i museets ansvarsoppgaver forstod jeg fort valget ikke var vanskelig.  Samfunnsansvaret fant jeg oppsummert i de fire «F»-ene som er nedfelt i Stortingsmelding 49 (2008-2009) om målene for utvikling av museumssektoren. Disse er forankret i Musea i Sogn og Fjordane sine hovedmål:

• Forvaltning: Museene sine samlinger skal sikres og tas best mulig vare på for ettertiden og gjøres tilgjengelige for publikum og for forskning. Viktige delmål vil være gode forhold for sikring og bevaring, og fokus på prioritering og koordinering av samlingene.
• Forskning; Forskning og kunnskapsutvikling ved museene er et nødvendig faglig grunnlag for innsamling, dokumentasjon og formidling. Et delmål vil være økt forskningssamarbeid, både i museumsnettverket og mellom museene og forskningsmiljøer i kunnskapssektoren.
• Formidling; Museene skal nå publikum med kunnskap og opplevelser og være tilgjengelige for alle. Dette forutsetter tilrettelegging for ulike grupper og aktuell formidling som fremmer kritisk refleksjon og skapende innsikt.
• Fornying; Gjennom faglig utvikling, nytenkning og profesjonalisering skal museene være oppdatert og aktuelle i alle deler i vikrsomheten, være solide institusjoner og spille en aktiv samfunnsrolle. Et delmål vil være å utvikle digital forvaltning og formidling.

Konklusjonen ble at jeg følte meg beredt til å lede en kunnskapsorganisasjon med et samfunnsansvar. Riktignok skal jeg innrømme at jeg ikke har mye kunnskap om museumsdrift, men jeg er overbevist om at det skal jeg klare å lære meg. Læring er jo en utmerket motivasjonsfaktor. 

Satt på spissen vil jeg dermed hevde at den største forskjellen er at EY lever av å selge kunnskapen til dem som betaler for det, mens Musea i Sogn og Fjordane gjør kunnskapen tilgjengelig til alle. Forskjellen er ikke så stor!

Varsleren

I sin nyeste bok «Økonomisk kriminalitet - ledelse og samfunnsansvar» omtaler BI-professor Petter Gottschalk den såkalte Gramartsaken. I denne saken ble daglig leder Øivind Myhrvold og styreleder Casino Steel dømt til fengsel for underslag. Jeg kjenner Gramartsaken godt; jeg var nemlig varsleren.  

Som nyutdannet og kulturinteressert siviløkonom startet jeg jobbkarrieren min som økonomisjef i paraplyorganisasjonen Samlet Norsk Rock i 1997. Organisasjonen samlet musikkorganisasjonene Norsk Rockforbund, Rockens Interesseorganisasjon, AKKS, NorgesNettet og Grammofonartistenes Forening (Gramart) på Arbeidersamfunnets plass i Oslo, hvor alle kjempet felles sak inn mot Stortinget for pop- og rockmusikkens kår i kulturlivet.

 

Det viste seg fort at organisasjonene hadde et konfliktfylt samkvem. Jeg ble likevel overrasket da jeg oppdaget omfattende avvik i regnskapene til Gramart. Jeg tenkte at det var viktig å rydde raskt opp, og valgte å informere styret og revisor skriftlig om dette.

 

Til min store forbauselse fikk jeg signaler om at Gramartstyret ikke ville prioritere saken, og jeg ble irettesatt av styreleder for at jeg ikke hadde tiet om forholdene overfor styret (noe jeg senere også fortalte retten fra vitneboksen). Jeg fikk et klart inntrykk av at saken skulle dysses ned. Dette var ikke reaksjonen jeg hadde forventet. Jeg ble fortvilet – både av det jeg tolket som et bevisst forsøk på å tildekke lovbrudd, fordi jeg følte på sviket mot alle de gode folkene jeg kjente i organisasjonen og fordi jeg i min ensomme rolle som fagperson ikke ble tatt på alvor.

 

Høsten 1998 besluttet jeg derfor å bli en varsler. Jeg sikret dokumentbeviser og etablerte kontakt med Dagens Næringsliv. Et år senere, lørdag 18.september 1999, var hele forsiden av Dagens Næringsliv preget av et stort nærbilde av Øivind Myhrvold med overskriften "Rock´n rot". Inne i avisen var det en omfattende artikkel over fem sider som fortalte en historie om udokumentert pengebruk, feriehus i Hellas og fordekte lønnsutbetalinger (se også DNs metodedokument til Skup).

 

Mange var opptatt av hvilke «utro tjenere» som hadde snakket med DN-journalistene. Jeg gikk derfor med en konstant frykt for å bli hengt ut i hovedstadspressen med navn og bilde. Heldigvis slapp jeg med skrekken – i første omgang.

 

Overraskende nok døde saken hen og kontrollutvalget i Gramart frikjente de to lederne.  Men en gruppe Gramart-medlemmer godtok ikke renvaskingen og gikk til Økokrim-anmeldelse. Anmeldelsen førte til en nyhetseksplosjon hvor VG, Dagbladet, Aftenposten og Dagsavisen hang seg på med ulike vinklinger. Og denne gangen gav det seg ikke.

 

Høsten 2002 - fire år etter varslingen - kom rettssaken opp. De tiltalte stilte med to av landets beste skrankeadvokater, John Christian Elden og Erling Lyngtveit. Vitnelisten var lang og ble presentert i en helsides artikkel i Dagbladet. Der fremkom også mitt navn. Ikke overraskende ble jeg som nøkkelvitne for Økokrim kjørt knallhardt av advokatene - min troverdighet skulle ødelegges. Det var en ganske spesiell opplevelse å bli forsøkt systematisk undergravet bare fordi jeg hadde sagt ifra om at noe jeg mente var galt. Da dommen kom følte jeg bare lettelse over at saken var over.


Det er forøvrig godt å se at Gramart lever i beste velgående i dag - jeg har aldri vært i tvil om foreningen har en viktig rolle i kulturlivet.

 

Med tiden har jeg fulgt med i flere varslersaker; mange av dem har vist at varsling medfører en betydelig psykisk og sosial belastning. Ifølge journalist Hilde Harbo rammes hver tiende varsler av represalier (se «Varsling– en risikosport»).

 

Det er et krav at bedrifter skal ha en forsvarlig varslingskanal. Dersom du vurderer å varsle vil jeg likevel råde deg til å lese Arbeidstilsynets veileder «Varsling om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen»  og snakke om saken med noen du stoler på først. HR-medarbeidere, advokater og revisorer kan i slike sammenhenger være gode samtalepartnere. Revisorer har også et særskilt lovregulert samfunnsansvar når det gjelder rapportering av misligheter og økonomisk kriminalitet gjennom Revisorloven og Hvitvaskingsloven.

 

Makt mot innovasjon og nytenkning

I sin bok «Why Nations Fail - The Origin Of Power, Prosperity and Poverty» dokumenterer Daron Acemoglu og James Robinson at dersom samfunn skal sikre utvikling og vedvarende vekst er det avgjørende at de er fundert på inkluderende institusjoner og at man tillater kreativ destruksjon.

Med «inkluderende institusjoner» mener forfatterne samfunnsinstitusjoner som er preget av stabilitet, konstitusjonelt folkestyre og forutsigbart lovverk.

I forståelsen av «kreativ destruksjon» er det en grunnleggende aksept for at nyskaping og innovasjon får utfordre rådende teknologi og tankesett – noe som kan true etablerte arbeidsplasser på kort sikt.  

Acemoglu og Robinson viser at uten inkluderende institusjoner og kreativ destruksjon sakker man akterut i den økonomisk utviklingen. Et viktig trekk med slike samfunn er at elitene tviholder på makten for å unngå å miste sine privilegier; makt er viktigere utvikling og vekst. 

Denne analysen kan også gjøres i et mikroperspektiv og relateres til småsamfunn. Det er lett å observere at dersom det inntreffer negative hendelser som truer dagens tilstand ligger det i samfunnets ryggmargsrefleks å beskytte seg. En god illustrasjon på dette finner vi i Henrik Ibsen sitt teaterstykke «En folkefiende», hvor handlingen finner sted i en mindre norsk kystby. Byen er svært avhengig av turisme og inntektene fra badeanlegget; «Sunnhetsbadet». Når Doktor Stockmann oppdager at vannkilden til badeanlegget er forgiftet prøver han forgjeves å få frem sannheten slik at det kan gjøres riktige og nødvendige tiltak. Men han blir motarbeidet med alle midler av myndigheter, borgerskap og den «forbannede kompakte majoritet».

Doktor Stockmanns prinsippfaste holdning gir store negative konsekvenser både for ham selv og for familien, og det er åpenbart at han blir utsatt for hersketeknikker fra makthaverne. Begrepet «hersketeknikk» ble forresten introdusert av sosialpsykologen og politikeren Berit Ås i 1979. Ås var opptatt av å vise hvordan menn utmanøvrerte kvinner ved å svekke kvinnenes selvfølelse og passivisere dem. Hun identifiserte i den forbindelse fem hersketeknikker; usynliggjøring, latterliggjøring, tilbakeholdelse av informasjon, fordømmelse og påføring av skyld og skam.

I boken «Makt og påvirkningskraft. Hvordan få gjennomslag på jobben» peker BI-professor Linda Lai på at makt handler om hva slags avhengighetsforhold det er mellom mennesker. Hun sier at makt handler om kontroll over ressurser som er verdifulle for andre, for eksempel penger, informasjon, teknologi, kunnskap, anerkjennelse, nettverk eller beslutningsmyndighet. Den som har mest kontroll, har mest makt. Og den som har minst kontroll, er avhengig av den andre. Kontroll over attraktive ressurser gjør det mulig å tilby andre belønning i form av tilgang til ressurser de ønsker, samt å påføre andre ulempe ved å holde tilbake ressursene.

Satt på spissen innebærer dette at dersom man ønsker å få til endring eller skape noe nytt må man enten beherske maktens språk – og spille spillet «politisk korrekt» for å få tilgang på ressurser og nettverk - eller så må man kjempe «the hard way», slik doktor Stockmann gjorde.

I en tid med mye fokus på «den nye oljen», omstilling og jobbskaping er det viktig å ha i bakhodet at nyskaping og innovasjon til syvende og sist dreier seg om hva samfunnet tillater av nye perspektiver og kreativ destruksjon. Den beste måten å skape et bærekraftig og blomstrende samfunn er å legge til rette åpenhet, takhøyde og aksept for å bli utfordret på etablerte tankesett.

I de siste årene har vi sett flere spennende gründersuksesser i Sogn og Fjordane; blant annet Paneda i Selje, Melin Medical på Sandane og Highsoft i Vik. Som engasjert innbygger i Sogn og Fjordane er det likevel nærliggende for meg å stille spørsmål om hvordan det står til med skaperkraften, nytenkningen og risikoviljen for øvrig i fylket. Jeg tror at det er et betydelig uutnyttet potensiale her. Det handler mye om å tørre å utfordre «vedtatte» sannheter.

Den digitale tsunamien

I forbindelse med utredningen "Elevenes læring i fremtidens skole" (NOU 2014:7) ble det utarbeidet en analyse om hvordan digitalisering og automatisering vil påvirke fremtidens jobber. Analysen viser at én av tre jobber kan bli digitalisert. Av de yrkene som er mest utsatt finner vi regnskapsførere, butikkmedarbeidere og telefonselgere. Oversikten viser også at min egen yrkesgruppe, revisorer, er svært utsatt. Utredningen slår fast at de som får det vanskeligst er de som er minst fleksible og som har lavest kompetanse.


Dersom vi ser rundt oss ser vi at digitalisering og automatisering skjer overalt og at det utvikles nye produkter og nye løsninger på våre ulike behov hver eneste dag. Hele bransjer veltes om gjennom såkalt digital disrupsjon.

Uber truer eksempelvis taxinæringen globalt med sin app hvor du enkelt kan bestille taxi, betale og gi tilbakemelding på turens kvalitet - dermed slipper man telefonisk bestilling med taxisentralen, venting i kø, og medbringing av kort eller kontanter til betaling.

Neste steg er å kombinere app-teknologien med førerløse taxier. Dette er like om hjørnet; Uber samarbeider for eksempel med Volvo om et pilotprosjekt i Pittsburgh, og i Singapore utvikler selskapet NuTonomy en egen førerløs taxiløsning. I England har man allerede gjort lovendringer som gjør førerløse biler lovlig på landeveien og i Gøteborg skal Volvo teste ut 100 førerløse biler i gatene.

I finansnæringen er buzz-ordet "FinTech", og bankene ruster nå voldsomt opp for å møte utfordringene. En viktig driver er EU som har åpnet opp for å tillate andre aktører enn banker til å tilby betalingstjenester fra 2018. Vi ser eksempelvis at en lokal bank som Sparebanken Vest nylig sa opp mange medarbeidere og samtidig investerte betydelig i ny IT-teknologi og digitaliseringskompetanse for å møte fremtidens utfordringer.

Masseoppsigelsene i TV2 i høst er også et direkte resultat av den rivende digitale utviklingen. Administrerende direktør Olav T Sandnes slo fast i et intervju med Dagens Nærlingsliv at streamingteknologien med Netflix i spissen har overrumplet det norske TV-markedet. TV2 bygger nå om forretningsmodellen sin og satser tungt på nett-TV og nettjournalistikk.

Også kraftbransjen blir kraftig utfordret gjennom fremveksten av IT-sentre, smarthusteknologi og nye lovkrav om smarte strømmålere.

Nylig ble det kjent at IT-sentre og aktører som IBM og Facebook nå forbruker mer energi enn hele den globale flytrafikken. Her i Nordfjord har vi Lefdal Mine Datacenter som et spennende eksempel på mulighetene som ligger i denne utviklingen.

Et nytt norsk lovkrav gjør at det skal plasseres ut nye og avanserte strømmålere i alle norske husstander i løpet av 2017. Kraftbransjen har i flere år jobbet med å utvikle nye produktløsninger basert på datafangst fra smarte strømmålerne. I Hyen har eksempelvis Sogn og Fjordane Energi hatt pilotprosjektet "Smart Valley" for å finne ut hvordan man kan bruke strømmålerdata til energieffektivisering og gi klimagevinster. I Apple sin siste store oppgradering av operativsystemet iOS 10 for iPhone kom det for øvrig en egen standard "Hjemme"-app som legger til rette for styring av lys, låser og termostater. 

Når vi ser omfanget og tempoet på den digitale utviklingen er det kanskje ikke så rart at enkelte har begynt å snakke om den fjerde industrielle revolusjon.

Den største forskjellen på mennesker og kunstig intelligens og roboter er at mennesker evner å vurdere komplekse problemstillinger og prioritere basert på skjønn og kognisjon i en gitt psykososial kontekst. Det kan ikke en datamaskin gjøre på samme måte. Der ligger muligheten vår. Jeg tror at vi finner fremtidens arbeidsplasser ved å kombinere høy kompetanse og kvalitet med klokskap.

Den digitale tsunamien er underveis.  Er du forberedt?

God eierstyring og selskapsledelse vs offentlig eierskap

I Sogn og Fjordane er det flere bedrifter med allmennhetens interesse som har offentlig eierskap, for eksempel Fjord 1, Sogn og Fjordane Energi, Sunnfjord Energi og Sognekraft. Nettopp fordi disse virksomhetene har det eierskapet de har, at de forvalter store verdier og er viktige lokale arbeidsgivere er det stor interesse omkring drift og styring av dem. I det siste års debatter i ulike lokale medier om forvaltning av offentlig eierskap er det mitt inntrykk at det eksisterer en del misforståelser omkring rollefordeling og eiernes styringsmuligheter.  Nå sist er det styrevalget i Sogn og Fjordane Energi som har fått oppmerksomhet.

Klare regler for god eierstyring og selskapsledelse - også kjent som «corporate governance» - vil styrke tilliten til virksomhetene og bidra til størst mulig verdiskaping over tid, til beste for aksjonærer, ansatte og andre interessenter. Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) har som en konsekvens av dette utarbeidet en anbefaling om hva som skal til for å sikre god eierstyring og selskapsledelse (se også: www.nues.no).

Formålet med anbefalingen er å bidra til å klargjøre rolledelingen mellom aksjeeiere, styre og daglig ledelse utover det som følger av aksjelovene. NUES har utarbeidet hele 15 underkategorier av anbefalingen, som først og fremst retter seg mot selskaper i noterte markeder i Norge (for eksempel Oslo Børs og Oslo Axess).

Selv om anbefalingene primært gjelder for børsnoterte virksomheter kan det være svært nyttig og relevant å ha kjennskap til både for rådmenn og folkevalgte.  Jeg vil derfor kommentere noen av prinsippene rundt god eierstyring og selskapsledelse nedenfor.

«Virksomhet». Selskapets virksomhet bør tydeliggjøres i vedtektene, og selskapet bør ha klare mål og strategier for sin virksomhet. Vedtektenes formålsparagraf og selskapets mål og hovedstrategier bør fremgå av årsrapporten.

«Selskapskapital og utbytte». Selskapet bør ha en egenkapital som er tilpasset mål, strategi og risikoprofil. Styret bør utarbeide en klar og forutsigbar utbyttepolitikk som grunnlag for de utbytteforslag som fremmes for generalforsamlingen. Utbyttepolitikken bør gjøres kjent for eierne.

«Likebehandling av aksjeeiere og transaksjoner med nærstående». Det anbefales at det kun skal være én aksjeklasse i selskapet. Transaksjoner i egne aksjer bør gjøres til markedsverdi eller på andre måter som ivaretar likebehandling av aksjonærer. Det bør foreligge en uavhengig verdivurdering ved transaksjoner mellom selskaper i samme konsern hvor det er minoritetsaksjonærer.

«Aksjers omsettelighet».  Selskapets aksjer skal i prinsippet være fritt omsettelige og det bør ikke vedtektsfestes noen form for omsetningsbegrensninger.

«Generalforsamling». Styret bør legge til rette for at flest mulig aksjeeiere kan utøve sine rettigheter ved å delta i selskapets generalforsamling, og det bør også sikre at generalforsamlingen blir en effektiv møteplass for aksjeeiere og styre.

«Valgkomité». Selskapet bør ha en valgkomité.  Valgkomitéen bør vedtektsfestes, og generalforsamlingen bør fastsette retningslinjene for dens virke. Valgkomitéen bør være sammensatt slik at hensynet til aksjonærfellesskapets interesser blir ivaretatt. Flertallet av valgkomitéens medlemmer bør være uavhengig av styret og øvrige ledende ansatte. Valgkomitéens innstillinger bør begrunnes.

«Bedriftsforsamling og styre, sammensetning og uavhengighet». Det er eierne som med sine fullmektiger velger selskapets styre på generalforsamlingen. Styret bør settes sammen slik at de kan ivareta aksjonærfellesskapets interesser og selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold. Det anbefales at styret blir satt sammen på en måte som sikrer at det kan handle uavhengig av særinteresser. Flertallet av de aksjonæreiervalgte medlemmene bør være uavhengige av ledende ansatte og vesentlige forretningsforbindelser. Minst to av styremedlemmene bør være uavhengige av selskapets hovedeiere. Styremedlemmer bør ikke velges for mer enn to år av gangen.

«Styrets arbeid». Styret bør fastsette en årlig plan for sitt arbeid med vekt på mål, strategi og gjennomføring. Det bør fastsette instrukser for styret og den daglige ledelsen med særlig vekt på klar intern ansvars- og oppgavefordeling. For å sikre en uavhengig behandling av saker av vesentlig karakter hvor styreleder selv er eller har vært aktivt engasjert, bør et annet styremedlem lede diskusjonen i slike saker. Styret bør dessuten evaluere sitt arbeid og sin kompetanse årlig.

«Risikostyring og intern kontroll». Styret skal påse at selskapet har god intern kontroll og hensiktsmessige systemer for risikostyring i forhold til omfanget og arten av selskapets virksomhet. Styret bør årlig foreta gjennomganger av selskapets viktigste risikoområder og den interne kontrollen.

Det vil være krevende å følge disse anbefalingene til punkt og prikke. Men jeg tror likefullt det er en god investering å bruke tid på å forstå hvorfor disse anbefalingene er utarbeidet, nemlig for å sikre likebehandling av eiere, god eierforvaltning og en kompetent selskapsledelse.

Jeg vil råde eiere i slike selskaper å drøfte disse anbefalingene både i egne forvaltningsorganer og sammen med ledelsen i den aktuelle bedrift. Det kan gjøre fremtidens eierskap og lederskap, med tilhørende rolleforståelse, både enklere og mer forutsigbart.

Quo vadis, Gloppen? Full fart fremover!

Folket har gitt kommunestyret et svar. Glopparane ønsker ikke å gifte seg med eidarane. For noen av oss er dette skuffende, for andre er det glede.

Det jevne resultatet fra avstemmingen er likevel oppsiktsvekkende. Hvem hadde trodd for et halvt år siden at glopparane med liten margin ville takke nei til invitasjonen fra Eid? Ikke jeg i hvert fall. Jeg forventet et massivt nei. Som ihuga ja-mann var det like fullt en stor nedtur å tape på målstreken.


Men jeg har ristet av meg skuffelsen og innser at jeg klarer å leve med dette. Det handler om å tilpasse seg. Min umiddelbare refleksjon er at det siste vi nå skal gjøre er å stoppe opp, slikke våre sår og synes synd på oss selv. Vi er der vi er og vi vet, på sett og vis, hvilke kort vi har fått utdelt.

Men selv om vi nå tilsynelatende har valgt en trygg løsning med å stå alene skjer det store endringer rundt oss; tenk bare på den nye Sunnfjordkommunen. Vi skal heller ikke glemme de mange reformene i statlige etater, eksempelvis i NAV, Politiet og Skatteetaten. Og så har vi selvsagt det «berømte» inntektssystemet for kommunene. Rammevilkårene forandrer seg - alt utenfor vår kontroll.

Jeg kan derfor ikke fri meg fra at det svirrer noen spørsmål rundt i hodet mitt om hva fremtiden bringer for Gloppen. Redaktør Bjørn Grov i Firda Tidend målbar noen av dem i sin leder 1.juni: «Svaret på måndag var at glopparane vil gå åleine inn i framtida. Korleis skal det gå eigentleg? Kven skal ein bygge alliansar når ein har sagt nei til naboane og viktige institusjonar i Gloppen står under press?».  Grov peker på sentrale utfordringer.

Jeg tror at det første vi nå må gjøre er å akseptere at hverdagen i Gloppen sakte, men sikkert blir annerledes enn før, og at vi innretter oss deretter. Det er mulig jeg er litt naiv, men denne erkjennelsen motiverer meg, og jeg kjenner at dette skaper ny og positiv energi.  Jeg er nemlig tilbøyelig til å tro at det fremover ligger store muligheter for oss, dersom vi velger å gripe dem. Samtidig er jeg overbevist om at vi ikke har tid å miste - vi må starte med å bygge «nye» Gloppen fortest mulig.  Jeg kribler derfor i fingrene etter å komme i gang med å utvikle nye og konstruktive løsninger og relasjoner - både innad i Gloppen, overfor naboene våre og verden for øvrig – på tvers av politiske partier, frivillige organisasjoner, næringsliv og folks interesser.

Jeg minnes to ord som ble hyppig brukt i debatten før folkeavstemmingen: «samarbeid» og «allianser». Det er på tide å gjøre dem om til handling. Er det noen som blir med?